中國呼叫中心行業發展了十余載，雖然已經逐步從人口密集型向知識密集型轉化，但人員管理仍然是最大的難題。一家成熟的呼叫中心動則上千人，企業對人力資源管理的投入不亞于對業務和軟硬件的投入，人力資源管理的提效愈顯重要。​
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班組是呼叫中心最小的運作單元，目前眾多的呼叫中心主要從一線員工培訓、流程優化等方面提高班組效率，但結果往往是企業一廂情愿，班組始終在被動接受，難以激發班組積極的一面。有些呼叫中心也逐步意識到基層主管的潛力，基層主管是班組內最具有主觀能動性的關鍵人物，其角色不只是一名優秀的客服代表或班組接口人，基層主管應該在兼顧剛性運營和軟性管理雙職能中扮演重要角色。​

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中國移動廣東移動客戶服務中心（以下簡稱廣東移動客服中心）對基層主管的管理和激勵有一些思考和舉措，目的是提升基層主管對剛性運營和軟性管理的目標管理能力和策略執行力，從而提升一線班組的整體業績。​
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1、以終為始，以目標管理樹立基層主管風向標​

提升班組業績不應該是一句空話，基層主管首先要知道目標是什么，而且該目標應該是可量化的或是可描述的。在廣東移動客服中心，基層主管目標是由基層主管與企業一起制定，圍繞企業目標，確定每位主管的具體年度基本目標和挑戰目標。目標越具體越好，能量化的指標化，不能量化的描述具體里程碑。每年基層主管就目標的達成與企業簽訂個人《目標責任書》，該責任書是主管與企業共同努力的風向標，目標一經確立，在這一年里主管將朝著目標作不懈的努力。為達成目標，主管需發揮主觀能動性，創造性地挖掘通向目標彼岸的各種方法，不斷刻畫清晰心理地圖，也間接地營造了一個讓基層主管深入思考的機會。​
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2、標準化建設，基層主管需明晰實現目標的關鍵工作​

目標建立了，但具體怎么做可能五花八門，過分放任的話，職能天平就無法平衡，企業需要把握基層主管的關鍵工作。​
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廣東移動客服中心基層主管的運營和管理包括三大方面：參與一線生產、班組生產管理、團隊建設與督導。過去主管的工作量占比大概是：30%、50%、20%。基層主管的工作內容多而雜，時間管理能力相對薄弱，工作重點一般放在較容易數據呈現的各項班組生產管理指標和自身的call量、質量上面，而由于團隊建設和班組督導難以量化和監控，因此控制力度較弱。​
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廣東移動客服中心建立基層主管標準化體系”去解決這個問題，圈定主管所觸及的關鍵工作。體系包含各項關鍵運營管理指標，例如對于剛性指標，需明確具體數據標準；對于軟性指標，設定固定動作和工作原則；最后建立具體的監控和評估手段。標準化體系是目標管理的載體，能將目標變得可操作以及可控。​
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經過我們對基層主管標準化體系”9個月的試用，從數據上看，基層主管在參與一線生產、班組生產管理、團隊建設與督導的工作量占比優化為30%、40%、30%，較符合企業對基層主管的要求。通過后期調查也發現，基層主管對自身價值定位更清晰，對達成年度目標起到事半功倍的作用。​
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3、流程化和制度化，是對基層主管管理最大的支持​
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再往細處看，要實現每一項關鍵工作，主管都不可能單獨完成，流程化和制度化是對他們最好的支撐，例如我們內部開發的數字化管理平臺、質檢平臺、現場運營量表等。呼叫中心數據指標所需要的硬件支撐和軟件開發是較容易實現的，我們認為最難的是對班組內軟性管理的支持。以班組價值傳播為例，廣東移動客服中心建立了《班組價值傳播管理辦法》，最大化地為主管管理提供指引和支持。​
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緣起于09年初的班組執行力的調研結果。企業要求一線班組執行一項指令，指令雖然完成了，但執行效果差強人意。問題出在哪里？企業進行了一線班組調研，發現關鍵在于基層主管的傳播方式和傳播效果差別很大，員工對事件的認知度和認同感相差甚遠。企業究竟傳遞一個什么信息，員工理解不統一。我們的結論是，讓員工對事件的認知度和認同感比單純的行動來得重要，需建立軟性管理的標準化機制。​
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《班組價值傳播管理辦法》建立起了一個清晰的、全面的傳播流程，從信息發起到宣傳過程到效果跟進，設置了監控關鍵點和關鍵人物，明晰相關人員職責，提供工具表支撐。同時，將信息劃分等級，不同等級的信息無論在傳播速度、軌道、效果和評估均有差別，對于重大信息傳播進行效果調研。價值傳播本是一種軟性判斷，當變成流程、標準和數據時，即使在一千多人的大團隊，也變得更容易執行。之后我們還嘗試用在激勵政策、職業生涯、信息安全、廉政建設等內容上，傳播滲透力更強。​
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4、競爭式的培訓，是基層主管保持主觀能動性的法寶​

才子也有江郎才盡的時候，基層主管需要持續不斷的充電，才能保持活力。廣東移動客服中心建立客服經理助理、客服經理、現場運營經理助理、現場運營經理”的主管四階段培養通道，除了培訓專業知識和管理知識，還專門設計實踐活動，目的是提升主管綜合素質，拓寬視野，為更易實現目標而服務。​
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主管通過層層選拔分別進入四個階段培養，依據不同階段主管的工作重點，設計不同培養重點的學習內容和體驗。分階培養也引入了競爭機制，只有完成了該階段學業，在考試和選拔通過后，才有足夠的積分資格參與下一階段培訓和選拔。競爭機制最大的好處讓主管有足夠的主觀能動性去學習，在廣東移動客服中心，學習機會需要由員工自己去爭取的。​
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5、激勵制度與目標統一，就會有源源不斷的動力​
在每年的滿意度調查中，薪酬和職業發展都是排在主管和員工最關注內容的前兩位，要想目標管理發揮到最大化，就需要將激勵與目標相結合。​

在呼叫中心最能快速牽動員工神經的激勵方式，薪酬永遠是第一位。基層主管薪酬的以彈性考核為依據，95%取決于目標完成情況，5%來源于主管其他工作，彈性考核項涵蓋了主管目標和關鍵工作所有內容，為了獲得高收入，主管會將大部分精力用于目標達成。廣東移動客服中心的基層主管所帶的班組會相對穩定，也是為了保證主管與班組共同成長。而主管的職業發展是以績效等級為依據，績效等級取決于兩部分，70%是目標完成情況，30%是主管的發展潛力，主管的晉升與目標達成結果息息相關。​
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那么，基層主管的目標完成情況怎么去評估呢？廣東移動客服中心會在每半年進行一次全面的評估過程，目標評估主要分為三部分：其一，數據說話，以剛性指標數據為準；其二，調研結果，開展不同形式的班組調研提高監控力；其三，述職答辯，闡明個人價值所在和對班組管理的一些思考。最后，評估結果和分析將用于薪酬和晉升，也用于不斷優化目標和調整工作方法。當主管走過一系列評估過程和激勵兌現，能讓主管更清晰努力的方向，更加不遺余力地去實現目標。​

激發班組活力，實現企業目標，需要系統性考量和形成一系列合適的套路。像揚帆海面，要逾越海洋到達彼岸，需要清晰的方向（目標）、準確的航道（標準化體系）、堅硬的船舶（制度流程）、訓練有素的船員（培養），以及強大的驅動力（激勵），才能保障一帆風順。​
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對于呼叫中心行業，一線班組提效是一個永不落幕的話題，在呼叫中心這種人員眾多的企業，當抓對了核心人物，并使其產生積極的推動作用，管理才能事半功倍。

作者為閆耀東廣東移動客戶服務（深圳）中心總經理；姚飛雁廣東移動客戶服務（深圳）中心人力資源室經理；吳曉霞廣東移動客戶服務（深圳）中心 員工關系主管。