每次和業內的管理者交流時，大家常常抱怨無論怎么努力，可是客服人員在電話服務中，總是顯得生硬冷淡，像是為了完成電話而通話，為了完成指標而在位置上坐著。

　　美國學者弗蘭西斯說：”你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。作為現代企業來講，人力資源管理的目標不僅僅是要千方百計地”買到員工全身心的投入，更要培養、塑造員工的事業心，讓公司成為老板與員工共同創業、一起成長、攜手并進的事業平臺。
　　
　　在客戶服務中心這個”情緒勞動的行業里，各個層級的管理人員要清醒的認識到，人員管理絕不是僅僅著重于”高業績、高獎勵、高回報的結果式管理，而是要從日常的行為、過程管理中，點點滴滴，切實關注員工的成長與提升；與員工戰斗在一起的那些一線管理人員、后臺支撐人員，部門經理們，為激發員工的工作熱情，培育員工的工作技能，是否應考慮學會做一名導師型、激勵型的管理者，而不是任務型、專制型的主管。
　　
　　一、參與

　　看過《把信送給加西亞》書的人對主人公羅文”不問原因，不講條件、不折不扣、排除萬難地將一封事關重大的信件親手送到加西亞將軍手中的故事應該印象深刻，一時間，羅文成了企業中追捧的高執行力”的典范與楷模。尋找企業中的羅文”、誰能把信送給加西亞？”成了管理人員對職場優秀人才的最熱切呼喚。所以，一些管理學專家、學者由此得出結論，所謂優秀員工，就是： 能夠不講條件、不打折扣地完成任務；最重要的是：不用別人告訴，就能出色地完成工作。
　　
　　但請我們要注意到，作為一名軍人，羅文是”以服從命令為天職的，他必須恪守”不該問的絕對不問、不能講的絕對不講的軍事保密原則。而在實際工作中，如果僅僅把員工當作執行命令的士兵，指望他們能夠”不用別人告訴，就能出色地完成工作，簡直就是一種不可實現的奢望。

　　研究表明：參與式管理的管理方法，讓員工充分參與到工作中來，讓他們理解工作的意義，明確工作的目的，清晰工作的方向，掌握工作的方法，才有可能高效率、高效果地完成自己的工作。杰克·韋爾奇總結道：”當一個員工知道自己想要什么的時候，整個世界都將給他讓路。組織行為學的理論告訴我們：由需求促發的行為不但是強大而且持久的，會使人的潛力和能力不斷發揮出來。在呼叫中心工作的人都知道，客服人員的工作單調乏味，繁重機械，那么如果管理人員能夠通過滿足、引導或激發員工的內在需要，使這單調乏味、繁重機械的工作成為滿足其需要的一種手段或途徑，那么客服工作在客服代表的眼中也許不再是一種負擔、讓服務的客戶滿意也許就不在是管理層強加給予的任務。
　　
　　因此，讓員工清楚、明白工作的原則、方法、目的以及對結果要求，學會傾聽員工、理解員工對于管理人員的工作開展至關重要，積極在員工中開展有效工作建議，引導員工參與對自我管理，培養其自我管理的能力，以及對工作管理的權利、職責和方法。
　　
　　二、激勵

　　迄今為止 ，有關員工激勵方面最廣為接受的一種解釋，是維克多弗魯姆的期望理論，盡管這個理論也遭遇了一些批評意見，但總的來說它擁有大量的研究證據的支持。下面我們看一個有趣的實驗：

心理學家奧格登在1963年進行了一項警覺實驗，通過記錄測試者對光強度變化的辨別能力以測定其警覺性。測試者被分為4個組；

A組：基礎組-該組人員沒有得到任何激勵，僅獲悉參加此次實驗的要求和操作方法；

B組：挑選組-該組人員被告知，他們是經過精心挑選的，進入該組的人的覺察能力最強，所以，他們在試驗中出現的錯誤理應最少；

C組：競賽組-該組人員被告知，要根據他們在實驗中的誤差數量來評定他們小組的名次和優劣；

D組：獎懲組-該組人員被告知，只要出現一次錯誤就將得到懲罰，但如果表現無誤則可得到少許獎金獎勵。
　　
　　請各位猜一猜哪一組的警覺性最高？

　　大部分的管理人員會認定是Ｃ組或是Ｄ組，理由非常簡單，那就是，每個人都有取勝的愿望，都希望能夠在競爭中勝出；而且我一定相信在不少的管理人員心目中，信奉”重獎之下、必有勇夫的理念。但是，實際的實驗結果跟我們大部分的管理人員想象完全不一樣，心理學家公布的實驗測試結果是：B組的警覺性最強。

　　為什么要舉這個實驗例子：主要是想給大家證明激勵的重要作用。單憑業績考核，優獎劣罰與績效排名、末位淘汰其實并不能很好地激勵員工，更別說持續性激勵，至于發揮潛力什么的，我想可能性應該是零或接近于零，現在需要祈禱的是不要是負數。

　　期望理論認為，個體以某種特定方式采取活動的強度，取決于個體對該行為能給自己帶來某種結果的期望程度，以及這種結果對個體的吸引力。為幫助大家更好的理解這個理論，我們從實用的角度展開。

員工會在以下情況中受到激勵從而在工作中付出更多努力：

1、當員工相信努力會帶來良好的績效評價；
2、良好的績效評價又會帶來組織獎勵；
3、這些獎勵可以滿足員工的個人目標。
　　
　　期望理論幫助我們解釋為什么許多客服人員對工作缺乏積極性，只求取得過且過。只需要再認真理解一下期望理論，我們即可發現里面所存在的關系，即：努力-----績效-----獎勵。也就是說要想讓員工的動機水平最大化，那么管理人員必須明確回答這個問題。
　　另外，給予員工必要的信任、鼓勵，可以收獲更好的效果。與其怕事情員工做不了，不如考慮一下事情自己是否能夠給的了，過給予稍高于員工能力的、具挑戰性的工作，不要吝嗇鼓勵的語言和信任的態度，那么他們的成長將會出乎你的意料。
　　
　　三、授權

　　客服中心的很多管理人員都是從一線員工中提拔上來的，管理經驗欠缺，或者是不知道怎么管理，最喜歡做到的就是，監控任何事情，恨不得所有的事情親力親為。是個事情就背著自己的身上，是個問題就自己扛著，嘴里叫苦連天，可是手里絕不閑著，絕對一個矛盾體。理由很簡單，因為他怕，怕放手，怕出事，怕上級說，怕下級做錯。
　　
　　看到這里也許會暗暗嘀咕，我不是這樣的人，絕不是。是嗎？來吧，自測一下如何？：
　　
1、每次遇到客戶重大投訴或客戶特殊疑問等諸如此類事件出現的關鍵時刻，我只要不在場，他們絕對砸場；

2、但凡工作中的一點點小事，只要我沒有事前叮囑到、提醒到或是想到，絕不會有第二個人叮囑到、提醒到或是想到，那么不是爛攤子等你就是你等爛攤子。
　　
3、我覺得手下的人能力太差，我不是很放心讓他們做事情或是就是做了事情也總讓人放心不下；

4、與其花上幾個小時去教會他們，還真不如自己半小時就搞定，同時還能省去反復修改的麻煩；

5、每天工作累我個半死，自己做的這么辛苦，可是手下那幫人不但幫不了我，還不讓我省心，真是抓狂！
　　
　　如果這5道題都說到了你的心里，你正吧嗒著嘴說是是”就是這樣的”，恭喜您了，你將晉升為諸葛丞相”，這大事小事一手抓的做法，只會讓你手下的人才沒有機會，得不到歷練和提升，是天才也非要把他置閑成庸才，也就是說，很有可能是你自己的管理方法給自己逐漸造成了無人可用的局面。
　　
　　彼得原理——”在一個等級制度中，每個員工趨向于上升到他所不能勝任的地位，這是管理學家勞倫斯·J.彼得經過研究發現的。感覺”手下的人總是不盡人意也并非是不正常現象。其實在很多企業中，不勝任本職工作的人或許并不在少數，關鍵是管理者怎么去理解這種不勝任”，是因為不能勝任而將其閑置，還是學習自然界動物們教給我們的道理？看《動物世界》時，一些鳥類，將自己的孩子放置在懸崖邊上，迫使其展翅飛翔。我們呼叫中心行業的管理人員是否也應該學學能讓自己手下展翅分享的本領呢？
　　
　　四、支持

　　有一位客服人員，非常能干，能力相當強，曾在部門中獲取”優秀員工、業務尖子、小快手的稱號。后來，他當了班組長，走上了管理崗位。很快，他與組員之間的沖突也隨之而起。為了得到”優秀班組長的榮譽稱號，他不是積極地向他的組員提供幫助，反而以教訓、責備、挖苦、冷漠為之。結果，他的組員離職的離職、調組的調組，以牙還牙的以牙還牙。
　　
　　美國勞工組織進行的一項全國性研究發現，工資和福利并不是人們喜歡并留在他們工作崗位的主要原因，更重要的是，員工工作的質量和他們從工作環境中得到的支持。

　　管理者是通過別人來完成工作，他們做出決策、分配資源、指導別人的活動從而實現工作目標。注意，在前面這句話中，強調了決策、分配資源、指導這三個詞，沒有大家平常看到的那個詞操作”。也就是說，管理人員怎么看待自己的管理職能非常關鍵。管理者以身作則可以說非常重要，但光是這樣還不夠，如何把工作交給部下是相當重要的一件事。不久之后，部下必會善盡自己的職責，可代替上司的工作，能力甚至會超過上司。凡是擁有眾多這類人的公司或集團，必定會有長足的進步。”

　　只有優秀的呼叫中心團隊才有優秀的呼叫中心管理人，任何一個管理人的成就是通過自己的團隊展現出來的，在呼叫中心是一個人員密集的行業，在內部展現出來的人員需求也是多樣化的，管理人員應充分理解員工需求的多樣化、多層次性、復雜性，決不可采用一刀切”的做法，這樣可能只會切的讓自己疼痛不堪。應切實做到：關注客服人員的心理感受；注重關懷與鼓勵；給予員工施展自己能力的空間；善于提供支持和幫助，引領員工成長，真正成為具備”激勵能力的激勵型管理者。

　　

作者許海燕