2010年4月13日-14日，由工信部軟件與集成電路促進中心與中國呼叫中心與BPO產業聯盟（CNCBA）指導，呼叫中心與BPO行業資訊網（51callcenter）主辦，呼叫中心淘人網、Chinasourcing、呼叫中心與服務外包管理學院作為學術支持的2010年中國呼叫中心與BPO年度大會在上海隆重召開，如下為COPC Asia Pacific Inc CEO（首席執行官） Ian Aitchison演講實錄：

Ian Aitchison：今天下午，我要討論的話題分為幾個方面，首先探討一下現在行業的整體狀態，第二是COPC-2000標準以及改善標準后的效果怎樣，第三就是如何使用這個標準。

首先是行業的狀態、水平。目前呼叫中心行業是在一個比較低的西格瑪水平。現在呼叫中心的質量水平，實際是低于一個西格瑪的。現在比較低的質量水平，可以反映出運營的績效是不一致的。我們在世界范圍內有幾千名客戶，第一次到客戶現場的時候有一個操作，叫績效評估。這個圖表反映出了我們這些方案中有多少比例方案能在75%的時間內達標。也就是說，一年下來12個月中，我們9個月中有多少方案能達標。執行績效評估的時候發現，僅有30.8%的客戶能在75%的時間內達到顧客服務代表流失率的目標，僅有18%的客戶能達到顧客服務代表缺勤率的目標，僅有6%的客戶能達到顧客滿意度的目標。這里面列出來的指標都是呼叫中心中特別關鍵的指標，也是呼叫中心每天測量的重要的指標。但這些數據可以看出，很多中心在這些方面做得并不是很理想。

為什么出現這樣的情況呢？接下來列出一些可能的原因。原因之一就是行業進入壁壘非常低，我們都可以說自己可以容易的搭建起來一個呼叫中心，都可以稱自己為經理。我們的績效，沒有一個單點的測量，沒有統一的衡量指標。我問一個經理可以給出一個指標，另外一個經理可以給出另外一個指標，各個人對績效有不同的衡量標準。還有一個原因，是對呼叫中心管理層培訓部夠正式化，在一線的員工做得好的就可以得到提升。另外，中心的關注點更多的是在速度上，而不是在準確率上。從呼叫中心的績效運營范圍看各個中心的運營水平差距很大。比如外包商中，我們有很優秀的外包商，像電訊盈科，歐唯特，他們以相似的一致的方式運營。但好的都一個樣，差的有多個樣。為什么這些方面很重要呢？

我們在美國有一個客戶，是美國聯合航空公司的執行董事，他說中心運營不好、管理不善，而你總說是戰略出問題，這種時候就是空談。很肯定是運營不善，是結構上出了問題。這是一個全球的問題，一個行業的問題，并不是只是一個國家的問題、一個地區的問題。有很多改善的方法。

方法之一，就是在中心中使用優秀的管理標準。有很多優秀的管理標準，我跟大家分享的是COPC-2000顧客服務提供商標準。這個標準是在15年前制訂的。標準制訂者是一些呼叫中心使用者，一些客戶，他們把自己的業務外包給一些外包商。這套標準有一個基礎，就是美國當時國家質量獎，使用這個質量獎，可以評估為什么當時日本的運營水平要比美國好，這樣在地區之間有一個比較。標準最早的制訂者和使用者，有微軟、美國運通、摩托羅拉，這些公司制訂了這個標準，形成了標準委員會，標準委員會每年會改善這個標準提高標準。這個標準是一套由顧客提供的標準，因為它在顧客中得到了廣泛的應用，而且得到了認可，有很高的信譽度和聲名度。

到底是怎樣的標準呢？標準的核心，就是提升績效，也是呼叫中心最關心的一個方面。在呼叫中心中，我們希望能優化服務，服務就是我們所說的速度。還有就是要提高質量。質量可以理解成首次呼叫解決率、準確性。如果是有收入的中心，我們還要致力于提高收入。與此同時，還要不斷的致力于降低成本。在我們實現前兩個方面的同時，自然而然就會帶來顧客滿意度的提升，同時提高利潤。

高績效的中心，能同時實現這三個方面，而且針對這三個方面，我們還有三個標準。標準的整個內容，反映出來了我們之前的三個方面。第一部分，就是領導與規劃。這部分稱為績效的驅動因素。第二部分，是績效實現因素，也就是中心中使用的什么樣的流程、對人員的管理。這個流程就是呼叫中心經常使用的流程，比如如何執行一個新的產品，如何進行質檢，如何進行預測，如何進行數據的分析和管理。和流程一樣重要的，甚至更加重要的，就是人員。因為有了領導、方向，有了一個推動，還有實現領導方向的實現因素，就會使績效提高，帶來績效的改善。

如何管理運營和達成績效結果，是相互依存，而且同等重要的。

接下來，和大家分享標準中各個條目是如何相互關聯、共同促進，實現中心的績效整體提高的。

在中心中，只有6%的客戶能實現顧客滿意度的目標。但顧客滿意度是在COPC標準中最重要的目標之一。經過和全球范圍內1200多個中心的合作，我們對顧客滿意度的驅動因素進行分析，發現能帶來顧客滿意度提升的最大驅動因素是準確率和質量。如果能給客戶帶來正確答案，就可以帶來首次呼叫解決率。首次呼叫解決率很大程度上取決于中心中話務員的知識水平。代表的知識水平，一是來自自身知識，一個是CRM，三是來源知識庫。顧客服務代表知識水平，是最低技能。針對招聘人員決定最低技能，而且針對最低技能進行培訓，還要進行測驗。如何保障所有話務員具備最低技能，可以通過新員工的培訓，取決于招聘政策是否能招到優質員工。如果這些過程能做得非常好，就能帶來較高的顧客滿意度。如果前期出了紕漏、差錯，就不能帶來顧客滿意度。但我們不能讓顧客告訴我們哪個流程出了問題，我們要自己盡早出問題，這就說明了我們為什么要使用業務監控。還有不要想當然，認為培訓的員工理所當然的就具備了這項技能，還要進行技能確認，確保他們具備這項技能。這里面只是對標準的一個概述。實際COPC更加復雜，會涉及到里面的所有最佳因素、最佳流程。如果使用這套標準，確實能實現績效的巨大飛躍。

這張圖表中（圖示），藍色代表績效評估時的顧客運營水平，紅色代表通過認證后顧客運營水平。通常這個時間大概需要9到12個月，來實現績效改善。通過圖表可以反映出來，使用標準之后我們達標的頻次更高了。大家會覺得如果實現各方面的指標提高，一定會帶來很高的成本，這個想法是不對的。我們的一個信條，如果都實現高績效運營水平，帶來的是成本的降低，而不是成本的提高。而且我們堅信績效和成本之間，不是一個此消彼漲的關系。

我跟大家分享三個例子。

第一，提高聯絡解決率。這個中心是澳大利亞的中心，是這樣測量首次呼叫解決率的，他們會詢問用戶是不是第一次打電話時就解決了問題，我覺得最真實的測量呼叫解決率的做法就是詢問客戶。62%的客戶認為第一次打電話解決了問題，30%的客戶是要打兩次電話才能解決問題，2%的客戶是要打6個電話才能解決問題。

怎么分析多次聯絡所帶來的成本是多少？怎么體現出來提高首次呼叫解決率能帶來多少成本的節約？這是一個財務分析，這個中心是澳大利亞的中心，如果有46000顧客打進電話，首次呼叫解決率是62%。單呼成本是每分鐘6.36塊。當然，100%的首次聯絡解決率是不可能的，而且成本也太高。但是重復的電話，仍然會帶來30萬的成本。62%是首次解決了，還有30%的客戶不得不再次打電話進來，這30%意味著7450個電話?？偟某杀緯_到40萬以上。如果不斷的出現反復聯絡，不能一次解決，顧客會反復打進電話，這樣會帶來成本的巨大提高，這個成本會提高到46萬多，如果和一次解決相比，多次解決和一次解決的成本要多出20多萬。 因此，提高知識的準確性，能夠帶來一次性解決率。帶來一次性解決率，首先就能提高顧客滿意度，而且也能帶來成本的降低。

有人會想，如果提高準確率，平均處理時間就延長了。我們不能限制平均處理時長，因為很多員工需要很長的平均處理時間解決問題，帶來準確率。我本人也管理過呼叫中心，和COPC合作后，我個人經歷中，和上百個中心打過交道，我發現這些中心的平均處理時間和解決率是不相關的。

第三個，優化應答速度。我們當然希望大家更多的實現服務水平目標。但是，實現99%的電話在60秒接聽，就不一定比80%的電話在60秒接聽效果要好。如果服務水平過高，就意味著要安排很多話務員接聽電話。服務水平太低，也會導致顧客體驗不好。我建議大家把服務水平目標不是設在一個點，而是設在一個區間內，設定一個上限、一個下限，爭取把服務水平管理在這個區間內。并不總是越高越好的。

（圖示）最上面的這條曲線，叫的必備因素”，就是一定要做到的指標、因素。我們以服務水平距離，服務水平是一個必備因素，我們不希望它過低，因為服務水平過低會帶來不好的服務體驗。但服務水平不是越高越好，這里會有一個點。過了這個點，就不是越高越好了，會過猶不及。如果服務水平越高，并不以為這顧客滿意度就越高，相反服務水平越快，可能還會帶來更高的成本。因此，我們想服務水平越高越好，并不是一個特別明智的想法。還有另外一個必備因素，就是員工的禮貌程度。如果員工很粗魯，可能會帶來非常不好的顧客體驗。但如果他禮貌，顧客就會很滿意，但如果特別滿意，也不會意味著顧客會更加滿意。

首次呼叫準確性，是一個多多益善的因素。做得越高越好，越準確越好，顧客滿意度就越高。

最后給大家介紹，使用一套呼叫中心標準，并不一定要是COPC標準，可以是其他的標準。我希望這個標準，是這樣一個標準：使用一個用戶驅動的標準、全球公認的標準。而且要以事實為基礎，使用這套標準一定要值得我們投資，要有較高的投資回報率，如果沒有較高的投資回報率，就不要使用它。而且一定要由績效驅動，結果與和流程一樣重要，實現標準的目標要有挑戰性、難以實現，在整個組織中驅動最佳做法。而且給經理人帶來挑戰，讓經理人更加優化自己，從而實現目標，實現這個標準。而且也會促進組織更好的提高管理執行能力。而且標準的使用要就像換像”，也就是確保自己的公司和世界上其他的公司、組織進行比較。我們用這個目標，不是為了拿一個證書。