【摘 要】一個呼叫中心項目的成功實施，必須要有一些事前修煉，如果練好這些武功后，繁雜的呼叫中心項目建設工作則可變得輕松。

　　【關鍵詞】第五代呼叫中心 項目實施
　　 　　
　　每一個成功的呼叫中心項目都需要修煉以下七項武功：

武功一：戰略定位

　　呼叫中心的建設以及企業營銷服務不斷發展的過程告訴我們:“呼叫中心不是萬能的，但沒有一個好的呼叫中心是萬萬不能的。”哪些呼叫中心的即成技術和經驗對提高企業競爭力和管理水平是有用的？哪些作用是有限的？這既是企業高層決策者在企業營銷服務戰略上需要思索的問題，也是CIO在制定呼叫中心戰略時需要重點考慮的。

　　美國Kearney咨詢公司曾經對40家最成功的企業進行了調查，結果發現:只有11%的公司沒有企業戰略計劃，而70%的公司既有企業戰略計劃，又有企業信息系統計劃，其余的公司至少有其中之一。對于成功的企業來說，企業戰略規劃和企業信息戰略規劃幾乎是同等重要的。美國Kmart公司在業績不佳時，決定關閉其下屬的幾十家店鋪，而列入裁員名單的第1個人就是公司的CIO。盡管他為公司做出過很大貢獻，但是，因為企業信息戰略的失誤導致了企業業績大幅度下滑，他便不得不為此承擔責任。 可見CIO的呼叫中心戰略和企業戰略保持一致的重要性。

　　為了做好呼叫中心戰略定位，企業應當由CIO負責，組織相應的人力，在專家的指導下進行細致的調查和深入的討論。也可以先制定幾個不同的方案，根據企業的發展目標和資源投入的計劃，最終選出合適的方案。在此過程中，可以從方案所需要的成本、實現時間、所需要的資源，以及參考行業內基準信息，考慮企業戰略發展目標等方面進行論證，最后確定并實施。

　　呼叫中心在企業中如何定位的深入探討，可以參考筆者ASCENTSTREAM發表在CTI論壇的另外一篇文章《準確“定位”—用第五代呼叫中心打造品牌核心競爭力》。

武功二：機制保障

　　如何賦予CIO相應的權限并保持企業的呼叫中心項目隊伍相對穩定?追根溯源是在于一個合理、靈活的保障機制。

　　在我國的企業中，大部分的企業并未建設過呼叫中心，過去一般有計算機中心等相關IT部門，并設置計算機中心主任等信息技術部門領導職位。呼叫中心建設并不是簡單的類似于購買電腦這樣一個簡單的事情，而是比較繁雜的持續的系統建設過程。人員的穩定對呼叫中心意義重大，在有的企業或者干脆或者僅有一個網絡管理員。但是這些IT部門領導者的工作職責主要是負責信息系統的正常運行和維護，建立和實施企業內信息系統使用的指南和規程，向企業中的各部門提供信息技術服務，開展對于新項目的學習、研究和開發等技術性工作。

　　而CIO的管理范圍應該更寬，責任更為重大。CIO不僅要對計算機資源的運用、計算機中心的正常運行負責，更重要的是要參與企業的核心管理層的決策，決定企業的信息戰略，保證信息戰略與企業戰略相配合，并對企業呼叫中心的發展做出長遠規劃。由于這些工作是在決策層的活動，因此CIO必須對企業的發展戰略和發展目標有清楚的理解，同時懂得信息技術在企業中的作用，才能做好企業信息戰略的設計工作。

武功三：診斷咨詢

　　在呼叫中心建設過程中，企業自身要全面了解呼叫中心知識很困難，需要較高的成本。咨詢顧問能夠提供科學指導和完整的方案，使企業能借助“外腦”的豐富知識和經驗來順利實施系統，提高自身的管理水平和競爭能力。

　　企業在推進呼叫中心項目時向外部“借腦”，這是一個十分可喜的現象。這說明企業認識到呼叫中心是一項知識性強、牽涉面廣的復雜工作，僅僅投入資金和資源是不夠的，聘請專家從一開始就對呼叫中心過程提出重要的建議和幫助，這是少走彎路的一個好方法。但是，某些企業領導覺得自己對于呼叫中心是外行，而將呼叫中心規劃完全委托給外部專家，自己只想按照專家意見來實行，這實際上也不是一種明智之舉。

　　企業應當和外部診斷咨詢顧問一起來做呼叫中心規劃，企業一把手要盡可能地過問這項工作，積極參與其中，企業CIO應當主導這項工作。同時，企業高層領導還要有以下的認識:不要把所有的呼叫中心規劃工作都交給外部顧問，而是和外部顧問一起討論一個工作方案，讓企業自己的員工也參加到該項目之中。讓企業自己的員工在與外部顧問一起工作的目的不僅僅是讓他們學習到有關呼叫中心的相關知識、技能等，而是因為今后要有一個推進呼叫中心的核心團隊，因此要從相關部門中選擇那些以后將成為核心人員的成員參加呼叫中心項目規劃。

武功四：甄選合作伙伴

　　博弈論很清晰的說明企業與IT廠商在呼叫中心方面所掌握的知識是不對稱的，而雙方又要在建立合約的基礎上進行合作。案例中沒有在供應商與合同中出現問題，但也讓我們了解到要找到理想的IT合作伙伴，簽訂一份條款嚴格的呼叫中心合同是十分必要的。通常在一份信息系統項目合同中，應該對呼叫中心的目標、系統實施的日程計劃、甲乙雙方在實施過程中的權利與義務、項目實施中的具體任務分配，以及實施后的系統支持維護、人員培訓等事項做出清晰的規定。例如，項目做到什么狀態算是完成了?這要在項目實施目標中明確規定。在項目實施過程中，項目小組是怎樣組成的?開發商要向企業提供哪些報告和資料?企業對開發商的調研要提供哪些支持?雙方對于對方的商業秘密有哪些保密義務?這些都需要在“權利與義務”中予以詳細規定。呼叫中心合同雖然在起草時非常費力，但是一旦雙方達成了共識，就為今后的工作打下了良好的基礎，雙方的合作就有所依據，推諉扯皮的事情就會少了很多。因此，花一些時間和心血來做這項工作是非常值得的。

武功五：項目管理

　　在呼叫中心項目管理中應當以人為本，而不能用想象的計劃來硬套實際。呼叫中心中的項目管理并不是“剛性”地照計劃行事，而是帶有“知識轉移”特點的過程。

　　呼叫中心項目的實質是“知識轉移”，而建造項目過程的實質是“資源消耗”。呼叫中心項目中，對資源消耗多少、何時消耗、如何配置的不當約定，既會影響項目成本，也會影響項目進度和質量，日后也會影響到使用效果。呼叫中心項目的“質量”，則必須與運營結合起來，才能得出有價值的結論。呼叫中心的價值，不能僅僅通過“建設”來體現，而必須通過應用來衡量。因此，對呼叫中心項目的管理比一般的工程項目管理更為困難。

武功六：數據整理與挖掘

　　基礎數據是企業寶貴的財富，IT軟硬件是可以買的，但是數據是買不來的。數據挖掘是從海量數據中提取隱含在其中的有用信息和知識的過程，可以幫助企業對數據進行微觀、宏觀的統計、分析、綜合和推理，從而利用已有數據預測未來，幫助企業贏得競爭優勢。

　　要實現數據挖掘主要有以下4個步驟。首先，要踏踏實實做好基礎數據庫的建設；其次，企業要有比較明確的挖掘目標，盲目的數據挖掘是很難成功的；再次，數據挖掘必須由來自不同領域的人員共同參與，包括行業專家、數據管理人員、數據分析人員、數據挖掘專家等；最后，構建數據挖掘系統。挖掘結果是供決策層決策使用的，因此必須得到最高決策管理層的支持、認可和參與。

武功七：知識管理

　　培訓是企業呼叫中心成功實施的必要步驟，而廠商的演示會、報告會和呼叫中心研討會，以及到已實施信息系統的企業去觀摩等都是呼叫中心知識轉移的表現形式。從廣義而言，如果把培訓的高度上升到建立學習型組織和知識管理層次，除了可以推進企業呼叫中心進程外，往往還對企業的管理和創新也有事半功倍之效。

　　美國生產力和質量中心對知識管理的定義是：知識管理應該是組織的一種有意識采取的戰略，它保證能夠在最需要的時間將最需要的知識傳送給最需要的人。這樣可以幫助人們共享信息，進而通過不同的方式將它付諸實踐，最終達到提高組織業績的目的。

　　總之，分析呼叫中心的特點不難發現，以上幾點經驗是相輔相成的。再進一步講，第五代呼叫中心比前四代實施難度有所降低，實施的效果也會更加明顯。但是呼叫中心建設的必練武功還是屬于基本層面。同時也應注意，企業信息管理者既應認清呼叫中心在企業中的位置和作用，也要理解呼叫中心并非是一勞永逸的事情，而是伴隨企業整個生命周期過程的，某個呼叫中心項目一時的成敗只是呼叫中心進程的一個組成部分。不論使用什么樣的系統，企業積累下來的寶貴的項目實施經驗必定為日后的更佳實踐帶來收益。