主持人 周力之：美國國務卿希拉里最近提倡“美國的巧實力”，這次我們討論的話題，是呼叫中心的“軟實力”，演講嘉賓是上海肯普管理咨詢有限公司首席顧問豐祖軍先生。豐先生在客戶服務、呼叫中心、BPO行業，都是非常有建樹的。我對豐先生的了解是從閱讀他引進的書籍開始的，他翻譯的好幾本專業書籍我都購買了。有請豐祖軍先生給我們分享“再談呼叫中心的軟實力--管理者的職能和領導力”。
豐祖軍：為什么說“再談呼叫中心的軟實力”，是因為去年同樣也是在這個機構的會議上我做過一個演講，是以呼叫中心軟實力為話題。我這次還是以“軟實力”為題，說說我對于呼叫中心管理者的職能和領導力的一些觀察和思考。
昨天我們說到呼叫中心行業是反經濟周期的。昨天下午的小組討論中有一個話題是：既然我們面臨著重大機遇，但“我們準備好了嗎？” 我們奧運之前，北京的電視臺經常播一首歌，里面不停地唱道“We Are Ready!”在奧運之前我們的確是準備好了，當然奧運辦得很成功。我們現在的問題是，對于商業流程外包，離岸業務，融入全球服務價值鏈，我們準備好了嗎？Are we ready? 我就這個問題跟大家做一個分享。
一年多以前，我去參觀了新加坡的一些呼叫中心。圖片上的這個人，當時在管理一個呼叫中心，是新加坡大華銀行的呼叫中心，我看了他的呼叫中心。我拿到國內的客戶面前，介紹說這是新加坡很好的一個呼叫中心，剛剛獲了獎，他們看起來是這樣的。這是AIG的呼叫中心，也是很好的，也是獲獎的呼叫中心。我分享了這些圖片之后，客戶問我，能不能給我們看一些比我們好的？我給他們看的這些，他們都覺得不怎么樣，看起來并比他們所管理的呼叫中心更好一些。我當時就覺得有點難堪——從這些圖片來看，國內太多呼叫中心都比這更新、更美、更氣派！不用說我們的技術也不會比國外落后。但讓我就此馬上承認國內的呼叫中心比新加坡獲獎的呼叫中心更好，我一下做這樣的結論還是很難的。然而差距在哪里呢？這是引起我思考的地方。
前一位演講者樂總的演講很精彩，我聽得很專心，也深有感觸。樂總比較了中印的呼叫中心，說我們的員工不比他們差、管理者不比他們差、技術不比他們差，但總體水平就是差了一大截，我們無法模仿也無從學習，要學也只能學一點皮毛。我對我們管理者的水平的看法不象樂總那樣樂觀，但認為對我們彌補差距的潛力可以樂觀一些。我相信我們主要的差距，在呼叫中心的管理者身上，這個差距認識到了，就是可以補上的。
彼德·德魯克有一句話，“在競爭性的經濟環境下，經理們的素質和能力是企業唯一有效的優勢。”如果我們承認差距在經理身上，我們對經理們有什么建議呢？我的理解是從軟實力著手，The soft-power way！我很同意樂總的一個觀點：不是指標嚴格了，控制精確了，監視滴水不漏了，呼叫中心就好了，不是這樣的。我認為我們應該采用軟實力的方式，我們的經理們提高管理能力、提高有效性，應該采用軟實力的方式。我們與國外優秀呼叫中心的差距也主要是軟實力的差距。
“軟實力”這個詞，首先是在國際關系、國際政治領域，在四、五年以前由哈佛大學教授Joseph Nye提出的。軟實力使用一種不同的方式——既非武力（強制力），也不是金錢——來贏得合作，其吸引力的來源在于共享的價值觀，以及為了達成這些價值所要求的公正和責任。
軟實力這個東西，為什么我們一下子不能學到呢？樂總在談到學習印度時說，如果我們不能全部搬過來，搬一點點過來也行啊。搬一點點也許有用，但真正屬于軟實力方面的東西，不僅難以照搬，而且也難以指望對方傳授給我們。不是說他們不愿意示人，而是因為他自己是不自覺的，他并不知道自己享有屬于軟實力的這樣的東西，因為身在其中而不自覺。我最近讀了一本書，《美國自由主義的歷史變遷》，作者是錢滿素。她說“美國人對自己的自由主義缺乏自覺意識，就像一個生來自由有從未見過不自由的人，是不會意識到自己的自由的。”當然我在這里不談自由主義，我是想拿這個作為一個例子：美國人不能自己覺察自己享有的自由，正如領先的呼叫中心不能自己覺察自己的軟實力。
去年這個季節的演講談軟實力時，我舉過一個例子：假設一個地球人要到火星上去野餐，要帶什么東西？首先他可能想到賬篷、罐頭、刀、交通工具之類的，可能一下子不容易想到空氣。沒有空氣，再好的物質設施，我們也活不了。現代人都知道空氣的存在，但我們意識到空氣的存在，尤其意識到空氣中我們生命所依賴的氧氣的存在，其實是最近的事情。我們的古人，是不知道的。六祖慧能看到兩個人在爭辯：是幡動還是風動？慧能說，既不是風動，也不是幡動，是仁者心動。高明是高明，但我看他們都不知道空氣的存在，否則就沒有這個爭論了。
軟實力是一種不可見的實力，不可捉摸的實力，享有者也不自覺的實力。現在我們試圖把它變得可見一點，我們試圖來分析它。Power（權力、實力）的基本概念是施加影響使他人達成你所希望的結果。施加這種影響有三種方式：一種是使用脅迫——大棒的方式；第二種，給予好處，給你東西——胡蘿卜的方式。胡蘿卜加大棒，是大多數人所熟知并日常使用的管理方式。但軟實力的方式，是吸引或同化，使對方欲己所欲。這才是激勵人的、理想的方式。吸引他人欲己所欲，成本遠低于胡蘿卜和大棒。
軟實力最早提出來是國際政治關系的中一個概念，是國家層面的。涉及到個人的軟實力，我們可以認為，個人層面軟實力的來源主要有以下這些：個人魅力、溝通能力（語言能力、書面表達能力）、善于勸說（你喜歡這樣不喜歡那樣，我糾正你的看法，幫助你重新設置你的偏好，但我沒有用任何的收買行為和任何逼迫的方式，而是用勸說的方式）、另外是象征性的行動、以身作則的行為。這里的“行動”和“行為”我想做一下區分。象征性的行動，可以是一次性的，比如我準備這個PPT的時候想到一個例子，我當初在廣州管理一個算是比較大的呼叫中心，開大會的時候，普通員工站在一起，管理人員（主管、班長、經理們）站在一起，輪到誰講話誰就出來講話，但始終這兩個群體是面對面的，似乎是兩個陣營。我觀察到這個現象后說，所有的人無論管理者還是普通員工一律站在一起，面向同一個方向，輪到誰講話單獨站出來，面向大家講話，講完回去與大家站在一起，下一個有話要講的人出來。這只是一個象征性的行動。但我說了幾次我們的管理人員都沒有這樣做，還是照原來的方式開會，直到我們明確提出要求，并自己到場監督才做到。這樣一個象征性的行動最后的效果是非常顯著的。而以身作則的行為，就是你自己是一個榜樣，你要求別人這樣，你自己也應該是這樣，而且要一以貫之，不是象征一下就完了。
為了把軟實力這個話題說的更清楚一些，請原諒我要做一點形而上的探討。盡管對于我們有唯物主義傳統的大多數人來說，形而上幾乎是一個貶義詞，但我今天是下了決心一定不講“實用”的東西——軟實力是不實用的！相反我認為正是我們對“實用”的過分偏愛造成了我們在軟實力上的差距。
我們作為管理者，怎么看待這個世界？我們為什么相信這個不相信那個，我們為什么這樣做事情而拒絕那樣做事情，實際上跟我們的世界觀有關。我們看一個有效的管理者，應該有什么樣的看待世界的方式，我們眼中的世界決定了我們手中的方法。我把我的思路展開跟大家分享一下。
首先，在市場經濟體制下，我們要相信財富是可以創造的。我們企業存在的目的，我們個人的商業行動，都是為了創造財富，而不是為了把財富從別人手里弄過來。我們的傳統世界觀不認為財富是可以創造的。現在我們的陰陽八卦、三國水滸，大有成為我們管理思想源泉之勢，很多名校的名師、管理學家都喜歡講這個，電視上也充斥著三國管理、水滸管理、唐僧如何帶團隊、孫悟空是不是個好員工？但我認為，這里頭的智慧雖然厲害得很，但都不基于“財富是可以創造的”這個世界觀。很多思想看起來有利于戰勝別人，但基本都不是基于財富創造，而是基于搶奪的，成王敗寇，我有你就沒有，我多了你就少了。
財富為何可以創造？難道不是物質不滅、能量守恒嗎？財富創造這一說自亞當斯密以來，是這么認為的：為什么財富可以創造，財富的創造主要來自分工。沒有分工，我們的智力、體力、時間、能量是分散的，我們基本上只能被動獲得自然所賦予之物，雖然我們也勞動，但可以說這種勞動的成果是平常的。集中（concentration）才使得超常的成果成為可能。集中為什么使得超常的成果成為可能呢？第一個來源，集中做一件事可以達到熟能生巧，以犧牲多樣性為代價。第二，空間的集中，減少了轉移和搬運的需要；時間的集中減少了分散注意力、成果損耗的可能。所以沒有concentration就沒有超常的成果。而分工，使得集中成為可能。社會有了分工，我才敢于集中資源專注于做某件事情，我可以專門種糧食也不會凍死，我專門種棉花也不會餓死，因為我可以拿衣服換別人的糧食，也可以拿糧食換別人的衣服（棉花）。平常的成果，是自然界的普遍現象；超常的成果，有了分工才有可能。交換，使得分工成為可能。不能交換，就不敢專做一樣事情。市場是交換的場所，企業也是交換的一種安排方式。
企業的存在，就是為了讓交換可以比市場更低成本、更高效率地進行。我引用彼德·德魯克的一句話，“組織的目的，就是使得人的長處富有產能、富有成效。”如果我單獨做某一件事情，我的弱點限制了我的能力，但我要是與他人組成一個團隊，我們都用自己的優點，弱點都得以避免，這個時候團隊創造的成果，比單個人的成果乘以人數要大得多，這就是組織存在的理由。
管理者的世界觀中，一定要有一種“財富是可以創造的，可以從無到有、從少到多”這樣的觀點。為了創造財富，我們手中的工具，就是知識。知識為什么有用？因為知識有預言力——知道將來會發生什么，也有解釋力——能說清楚為什么是這樣的。為什么知識是有預言力、解釋力的？是因為我們處于一個因果的世界，我們的世界觀是相信因果關系的存在的。知識通過把握因果關系，具備了預言力和解釋力。在知識的幫助下，我們可以在一定程度上通過現在的行動干預未來，也可以從現狀回溯過去。管理者也就可能通過當前的資源投入和各種安排，在將來創造出財富來。因果關系，causality，是連接過去、現在和將來的橋梁。沒有這個橋梁，有意識的財富創造就不可能。
知識的另一個作用是節省智力。比如知識可以分類，盡管個體不一樣，地點不一樣，可以用同樣的方式促成同樣的結果。經常有同行說，我需要實用，請你告訴我具體這件事怎么做，我們覺得這種要求是反智的、反知識的，而我們的這種要求在很多情況下又非常強迫，這就讓我們這些做顧問的人非常難辦。我們做咨詢顧問，基本不是把純粹的實例搬到你這里，而是判別你這種情況屬于哪一類，這一類情形的解決方案我們在別的地方已經提煉出來，估計你這里也能有效；或者通過把你這里的特殊情形抽象化，通過概念構思，使用經過驗證有效的因果推導，幫你提出方略。這里提到概念，給屬于一類的個體起一個總名字，就成了概念。知識是以概念為單位的，沒有概念就沒有知識，只有經驗。而經驗是凡動物都有的，也許植物也有。定律的作用，就是其他地方提煉出來的以及通過邏輯推理整理出來的事件序列，在你這里可能也按照這樣的序列發生。呼叫中心就有一些定律，在任何呼叫中心都存在。概念、定律這些知識的基本特征，幫助我們實現了智力的節省。不依賴概念和定律，每一種情形都要個別處理，是智力的浪費。
知識的來源主要是經驗積累和邏輯推理。知識有一個特點：它是唯一可以永久積累的人類資產。知識可以延綿幾千年，在知識的幫助下，人類的創富能力暴增。西方知識體系有一個明確的成長軌跡，必定是今勝于古、20世紀勝于19世紀、現在勝于10年前。眾所周知中國知識成就的高峰在諸子百家時代，此后幾千年再也沒有超越過。當然我這里說的是中國傳統知識。相應地，中國社會的創富能力一直到近代以來沒有什么發展。
企業的目的是創造財富，或者說取得經濟成果。知識如何作用于經濟成果？企業的活動是針對未來的，因而管理者一定要有一個因果關系的世界觀，因果關系是安排未來事物的唯一依據。企業活動是有意識的、有目的的、有系統的，這要求有助于管理企業的知識也應當是有意識的、有目的、有系統的。所以論語不是管理，三國不是管理，水滸不是管理。盡管這些東西產生之初肯定也是有其目的的，但不是用于企業創富的目的，也不是有意識的。在陰陽八卦、三國水滸的時代，根本不知道市場經濟、現代企業這回事情，怎么可能有這個意識呢？更不用說它們是遠談不上有系統的。
我們為了經濟活動取得成功，對知識有怎樣的要求？不同分類科目的知識承擔著不同的職責。比如說，地球上的資源是稀缺的，而稀缺資源的配置是由經濟學提供指導。比如我們做戰略判斷，要進行選擇。為什么我可以創造超常的財富，因為我可以集中做某一件事情，我可以熟能生巧，可以把我所能調動的資源專注于做一件事情。我們專注的對象應當是什么？這就是戰略管理要回答的。戰略決定了，我要做這件事情，到底怎么做呢？這時候，就要分工：你做什么，我做什么，今天做什么，明天做什么等等。這些分工安排，要靠數學、幾何學、物理學、化學、力學這些科目的知識提供指導，幫組我們計劃、組織，選擇工具、發展技術。任何單獨的一樣，都不足以指導企業的整體運行。
還有人的管理，分工安排好了，組織設計好了，每個崗位上都有人了，怎樣使得這些人做到愉快地為企業的發展做貢獻呢？古老的方式是前面描述過的胡蘿卜加大棒的方式，但軟實力的方式不是這樣的。我們能夠以軟實力的方式施加影響、實行領導的依據，來自我們在關于人的學科上取得的知識，這就是生理學、心理學、社會學這些學科。比如我做激勵、溝通，這些來自對人的理解，對人的理解來自這些學科的貢獻。但一個社會學家，是不是就是一個很好的呼叫中心管理者，不一定，他必須非常熟悉呼叫中心的運作，而且還得有經驗。一個心理學家是不是一定就是一個好的呼叫中心管理者？當然也不是。任何專門學科的專家都不能保證是一個優秀的呼叫中心管理者，或者任何其他領域的管理者。管理其實是關于知識的運用，管理學是關于知識運用的學問。管理者應當是理解了自己所面臨的任務之后，知道如何運用各個科目知識來完成任務的專家，而不一定是任何專門科目的專家。
我們作為管理者通常面臨著哪些任務呢？管理的任務首先是戰略管理——資源集中在哪里？以便把意志力指向一個明確的方向，選擇目標、制訂使命、陳述愿景。愿景在西方企業是非常重要的，每個部門都應有自己的愿景，有不同的愿景陳述。這個愿景，決定了意志力、心理能量的投向。愿景是一個心理圖景，我們的一切活動指向這個心理圖景。在這個方面唯物主義的世界觀有一個問題：不大相信精神的作用。所以不相信哪怕一個呼叫中心，也得有愿景。墻上掛的愿景陳述之類，那是給領導或參觀者看的。
管理的任務，其次要提高生產率，就是要進行工作分析，把完成工作所需要的步驟以最佳的方式展示出來。在這個方面，我們國內企業學得不錯，但其他方面還遠遠不夠。管理者還有一個重要任務是激勵，我們做工作設計，讓工作更適合人的特點，讓人本身覺得工作富有吸引力，這才能產生激勵。另外，管理者必須解決企業和員工成長的問題。成長內因來自員工成長、知識增長。成長的外因就是社會貢獻與社會責任。管理者要出色、可靠地完成這些任務，需要有自己的學問，一套知識體系，這就是管理學。
不同于任何其他專門學科，管理學是這樣一個知識體系：它提出假設并測試這些假設；它提出正確的問題；它形成可選的行動方案，但不試圖給出確定無疑的答案，因為邏輯推理不一定都是可靠的。因果關系的影響因素是復雜的，我們形成對現實問題的可能解決方案，都是基于對具體情形的抽象理解，這種理解總是有限度的、難免有偏差的。因此我們不能指望邏輯推理給予我們確鑿無疑的指示。我們最終離不開判斷，要做一個選擇。判斷和選擇從性質上講是主觀的。任何其他專門學科都力求客觀——即使心理學也是如此，唯有管理學留給主觀很大的空間。主觀的東西屬于世界觀、價值觀的領域，它不屬于確鑿無疑的邏輯推理的領域。
當然我也理解光說些形而上的東西而不落地是令人討厭的。具體到我們呼叫中心的管理，我們面臨著什么樣的任務，這個或者這些任務要求我們要做哪些事情？呼叫中心管理有一個著名的定義，是ICMI（國際客戶管理學院）提出的，就是這張幻燈片上寫出來的，我這里沒有必要讀一遍。為了做到這一點，我們需要管理者。你要想做一個稱職的管理者，你要知道中心對你有什么要求，對你的角色有什么要求，按照角色要求需要做什么事情，做這些事情需要什么資源、技術。這種類型的管理者，稱之為技術型管理者。一個技術型管理者的基本要求，你得理解任務、工作環境、角色，角色對你的要求以及別人的角色，你怎樣跟其他角色相配合，以及對你的下屬設定什么樣的目標，提出什么樣的要求。
作為一個呼叫中心經理，如果是一個稱職的管理者，一個技術型的管理者，應該知道自己面臨這樣一些任務：首先，要研究客戶，了解客戶的需求，這是他思考的出發點和整個呼叫中心一切活動的指向。一切活動的指向，都是為客戶，不管是呼入還是呼出的。了解需求之后，還得有定量的要求，要做預測。做這些預測之后，再安排人力，不夠的再招聘，多的得解雇。有了這些人之后，要讓這些員工發展，因為員工發展和知識增長才是企業成長的內因，必須發展員工。這包括培訓、績效監控、提供績效反饋和評估、進行不斷的輔導。你還得維護安全的環境，包括物理上的環境，工作場所是否舒適？不要因為電腦傷害視力，不要因為說多了話嗓子變得沙啞，還包括心理上的環境，不要因為壓力產生心理問題等等。你還得自始至終保持士氣。人太少了，話務量太多，可能導致士氣低落——太忙了，人人都想請個病假。人太多了，話務量太少，人會變得散漫，也是會影響士氣。還要進行各種激勵。對于呼叫中心經理來說，保持士氣是一件持久的事情，而不是士氣低落了再去激勵一下，出了問題才去安撫一下。
呼叫中心從邏輯的角度，從一個技術型管理者的角度，對呼叫中心經理提出這樣的要求。Manager這個詞，作為一個職務來講，是經理。作為一個工種來講，是管理者。按照后一個意思，班長、主管也是管理者，也是Manager。呼叫中心對于他們有什么要求呢？前述一些任務由經理承擔的情況下，這后面一些是由主管承擔的：盡力確保事情的發生是按照預先設計的，保持呼叫中心的平穩運行。具體來講主管的職責包括：按照已經確定的角色要求和數量要求，招聘、培訓和解雇員工；管理下屬和團隊，確保并幫助他們履行各自角色所要求的職責；確保呼叫中心平穩運行。美國《呼叫中心雜志》某期封底有一個有趣的廣告，說“Agents don’t leave call center...They leave supervisors!”意思是說“座席員流失，離開這個呼叫中心，不是在這個地方工作不愉快，而是跟你這個主管工作不愉快。”這說明主管的是很重要的。
光有技術型的管理者，是不足夠的。西方二戰以后到六七十年代，有一個“管理潮”，Management boom。德魯克說管理潮如果教會了我們什么東西，就是這一樣東西：技術型管理者是不夠的。我前面描述的那些職責、要求是不夠的，還要有領導力。
要成為一個有效的管理者，做一個冷酷嚴格的邏輯主義者是不夠的，還應該是人文主義者，一個Humanist。而人文精神、人文主義和人文主義者這些詞并沒有一致認同的嚴格的定義，我們要作一個富有人文精神的管理者也沒有那么嚴密的規范可以依循。但這方面的造詣才是我們的軟實力的來源。我們這里收錄了一些基本的觀點供各位參考。
怎樣發展我們基于軟實力的領導力呢？我們應當關注兩個方面：原則和個人特質。我們要樹立原則，還要培養一些個人特質。這些原則，很大程度上是價值觀的選擇，而個人特質是需要長期培養的。
原則方面我們可以提出這樣一些要點：營造信賴與尊敬、賦能予人、以身作則。具體每一條我不詳細展開，但我要強調一下這個Empower，一般翻譯是授權，這實際上與Relegate相混淆了，我認為Empower更恰當的翻譯是“賦能予人”。作為管理者，不一定要授權（Relegate）,但自始至終都要賦能予人（Empower）——通過提供資源、幫助和實在的支持，讓你所管理的人做到他以前做不到的事情，或者通過鼓勵、激勵和心理上的支持，讓他做到他本來以為做不到的事情。
富有人文情懷的管理者應該有什么樣的個人特質呢？他應該熱情樂觀，富有自信、同理心和進取精神。每一條都是一個重大話題，這里不能一一細說。
為方便各位的參考，我這里Copy了維基百科關于人文主義的定義：“人文主義是一種基于理性和仁慈的哲學理論和世界觀。作為一種生活哲學，人文主義從仁慈的人性獲得啟示，并通過理性地推理來指導。人文主義以理性推理為思想基礎，以仁慈博愛為基本價值觀。至于個人的興趣、尊嚴、思想自由、人與人之間的容忍和無暴力相處等等，都是應有之義。人文主義以理性思想為基礎，同時和人本主義以及人道主義有密切的關系。”
作為總結，我們可以這樣認為：一個邏輯的管理者，或者說一個技術型管理者，是我們作為一個合格的呼叫中心經理人員的起碼要求——這要求我們理解呼叫中心的任務，這種任務對我們角色和職責的要求，呼叫中心運行的規律等等，這都屬于邏輯的范疇；然而成為一個人文主義者，僅僅掌握邏輯是不夠的，這是一個無止境的追求。
我們應該相信財富是可以創造的，而不是要從別人那里搶奪。管理一定不是中國式管理，充斥書屋、電視熱播的各種所謂“中國式管理”，充其量是一些處世之道、辦公室政治之類。正如中國式的社會主義不是社會主義一樣，中國式管理也不是管理。
我以無止境地追求成為一個人文主義者與各位共勉。謝謝！
主持人 周力之：感謝豐老師的精彩演講。豐老師從邏輯到人文，對呼叫中心的軟實力進行了精彩的闡述。我個人感覺軟實力就像我們練內功一樣。國內放眼望去，軟實力方面的競爭力往往才可能是核心競爭力。很多呼叫中心上規模、標準化的過程中，可行可試的第一階東西都具備了，第二階可能就是要具備軟實力。比如國際很多五星級酒店管理公司，他們真正具備的都是一些軟實力。相信軟實力的打造，也是我們致勝的法寶之一。
