對于企業(yè)來說，最關(guān)鍵的無疑是實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，因此，在從“擴(kuò)張”到“整合”中找到一種適合企業(yè)發(fā)展的管理工具就顯得尤為重要。在林林總總的管理工具中，由羅伯特·卡普蘭和同事戴維·諾頓發(fā)明的平衡計(jì)分卡尤其引人注目。《哈佛商業(yè)評論》慶祝創(chuàng)刊80周年推出了“過去80年來最具影響力的十大管理理念”中，平衡計(jì)分卡名列第二;另一份統(tǒng)計(jì)報(bào)告也表明，世界500強(qiáng)中有80%的企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡。

平衡計(jì)分卡受追捧有其客觀原因：隨著市場經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，績效管理成為一個(gè)日益重要的問題。如何有效鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理，平衡計(jì)分卡恰好回答了這個(gè)問題。平衡計(jì)分卡既涵蓋了戰(zhàn)略領(lǐng)域，又包括了人力資源管理，使兩者有效結(jié)合。

不過，自從1992年卡普蘭提出平衡計(jì)分卡后，外界對這種管理工具一直爭議很大，許多人認(rèn)為平衡計(jì)分卡本身不能給指標(biāo)承擔(dān)者任何結(jié)果，經(jīng)營也不可能靠一個(gè)工具來完成。對于這種聲音，卡普蘭除了不斷豐富理論體系外，特別是強(qiáng)化了戰(zhàn)略執(zhí)行的能力。因?yàn)樗苊靼祝绻麤]有這種執(zhí)行能力，平衡計(jì)分卡和ERP、CRM一樣，僅僅是一個(gè)冰冷的工具而已。

平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略

事實(shí)上許多人并不清楚平衡計(jì)分卡究竟是什么，有一個(gè)故事可以形象地解釋這個(gè)管理工具的概念。

一個(gè)人走進(jìn)一架新式噴氣式飛機(jī)的駕駛艙，發(fā)現(xiàn)駕駛艙里只有一臺(tái)儀器。這個(gè)人就問：“我很驚訝你只用一臺(tái)儀器來駕駛這架飛機(jī)，這臺(tái)儀器是測量什么的?”

飛行員答：速度。事實(shí)上，我這次飛行只管速度。

問：速度確實(shí)很重要，但高度呢?難道不需要測高儀、油料表嗎?

答：你說得不錯(cuò)，測高儀、油料表很重要，但我不能同時(shí)做好幾件事。因此，這次飛行我只負(fù)責(zé)速度，我會(huì)在下幾次飛行中集中精力研究高度、油耗問題。

看到這里，恐怕沒有人會(huì)搭乘這架飛機(jī)。即便這位飛行員掌握速度的技術(shù)一流，你還是會(huì)擔(dān)心飛機(jī)撞上高山或油料用盡。

技術(shù)嫻熟的飛行員可以在飛機(jī)駕駛過程中處理一大堆儀表提供的信息，然而在復(fù)雜的競爭環(huán)境中管理現(xiàn)代企業(yè)，其難度不低于駕駛一架飛機(jī)。那么，管理者需不需要一整套“儀器”來管理自己的公司?答案是肯定的。

平衡計(jì)分卡就是管理者所需要的儀器，現(xiàn)代企業(yè)不能僅僅關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)。今天企業(yè)的競爭環(huán)境極其復(fù)雜，因此，準(zhǔn)確了解企業(yè)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法十分重要。平衡計(jì)分卡將企業(yè)的使命化為一套全面的指標(biāo)，這些指標(biāo)為戰(zhàn)略衡量和管理系統(tǒng)提供了架構(gòu)。平衡計(jì)分卡從四個(gè)平衡的層面衡量企業(yè)的業(yè)績，這四個(gè)層面包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)成長。平衡計(jì)分卡使各公司在追求財(cái)務(wù)結(jié)果的同時(shí)，監(jiān)控公司為了未來的成長而培養(yǎng)能力和獲得無形資產(chǎn)的過程。

1.財(cái)務(wù)——“股東如何看待我們?”。它主要考量管理者的努力是否對企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用，因此是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。財(cái)務(wù)指標(biāo)主要包括收入增長指標(biāo)如銷售額、利潤額，成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)，資本利用率或投資戰(zhàn)略指標(biāo)等。由于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是有效管理企業(yè)的重要因素，因此財(cái)務(wù)目標(biāo)大多是管理者優(yōu)先考慮的目標(biāo)。

2.顧客—— “顧客如何看待我們?”。“顧客滿意度的高低是企業(yè)成敗的關(guān)鍵”，因此現(xiàn)代企業(yè)的活動(dòng)必須以客戶價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)，以顧客的角度從時(shí)間(交貨周期)、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意程度來看一個(gè)企業(yè)。顧客指標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)對外界變化的反映，主要包括市場份額、客戶保留度、客戶獲取率、客戶滿意度、客戶利潤貢獻(xiàn)率、送貨準(zhǔn)時(shí)率、產(chǎn)品退貨率、合同取消數(shù)等。

3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程——“我們擅長什么?”。它反映企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績效更好的，特別是對顧客滿意度有重要影響的過程、決策和行動(dòng)。主要指標(biāo)有：(1)評價(jià)企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)，如新產(chǎn)品開發(fā)所用的時(shí)間、新產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例、所耗開發(fā)費(fèi)用與營業(yè)利潤的比例等;(2)評價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標(biāo)，如產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間和經(jīng)營周轉(zhuǎn)時(shí)間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)的成本等;(3)評價(jià)企業(yè)售后服務(wù)績效的指標(biāo)，如企業(yè)對產(chǎn)品故障的反應(yīng)時(shí)間和處理時(shí)間、售后服務(wù)的一次成功率、客戶付款的時(shí)間等。

4.學(xué)習(xí)與成長——“我們是在進(jìn)步嗎?”。它將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)，涉及人員、信息系統(tǒng)和市場創(chuàng)新等問題，評估企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的情況，主要包括：(1)評價(jià)員工能力的指標(biāo)，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)等;(2)評價(jià)企業(yè)信息能力的指標(biāo)，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時(shí)間、當(dāng)前可能取得的信息與期望所需要信息的比例等;(3)評價(jià)激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個(gè)人和部門之間的協(xié)作程度等。根據(jù)指標(biāo)彼此的“因果關(guān)系”形成相輔相成的鏈條，并以兼顧四方面的“平衡”來追求組織的整體效益和健康發(fā)展。

平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略中心型組織

平衡計(jì)分卡自從提出以來，經(jīng)歷了三個(gè)階段。用財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和員工學(xué)習(xí)與成長多方位評估企業(yè)僅僅是第一階段。平衡計(jì)分卡的第二階段被稱為“戰(zhàn)略圖”，這一時(shí)期運(yùn)用了戰(zhàn)略圖工具來解決如何篩選和歸類衡量指標(biāo)的問題，提出衡量指標(biāo)要與企業(yè)特有的戰(zhàn)略意圖結(jié)合，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身價(jià)值設(shè)置具有戰(zhàn)略意義的衡量指標(biāo)體系。

盡管“戰(zhàn)略圖”階段已經(jīng)使得平衡計(jì)分卡更加完善，但在實(shí)踐中，卡普蘭發(fā)現(xiàn)從平衡計(jì)分卡用作績效衡量框架，逐步拓展到用于戰(zhàn)略執(zhí)行和管理流程中，出現(xiàn)了一種新的組織形式，他把這種組織形式稱為“戰(zhàn)略中心型組織”。“戰(zhàn)略中心型組織”和其他一般組織的區(qū)別在于，他們能夠系統(tǒng)地描述、衡量和管理戰(zhàn)略。

此時(shí)的平衡計(jì)分卡已上升為戰(zhàn)略性績效管理體系，作為戰(zhàn)略執(zhí)行工具來使用，并突出平衡計(jì)分卡實(shí)施原則和實(shí)施過程。它要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略藍(lán)圖設(shè)計(jì)核心指標(biāo)，并建立基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理體系，以避免漫無目的的戰(zhàn)略行動(dòng)，同時(shí)把指標(biāo)集中于正確焦點(diǎn)上，通過溝通、協(xié)調(diào)平衡各指標(biāo)的資源匹配與戰(zhàn)略執(zhí)行，集中調(diào)動(dòng)人力、物力和財(cái)力，協(xié)調(diào)一致地去達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，其內(nèi)涵已遠(yuǎn)遠(yuǎn)突破了傳統(tǒng)四個(gè)角度的概念。

卡普蘭確定了“戰(zhàn)略中心型組織”用以管理戰(zhàn)略執(zhí)行的五個(gè)基本原則，對平衡計(jì)分卡理論做了更深入闡述和進(jìn)一步延伸。

1.高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)變革

平衡記分卡戰(zhàn)略執(zhí)行項(xiàng)目通常對企業(yè)來說是一場變革，這一類的變革都應(yīng)該得到公司高層的高度重視，成為“一把手”工程，因?yàn)橹挥懈邔又匾暳耍瑧?zhàn)略變革才有可能真正得到執(zhí)行。最重要的問題是如何教育企業(yè)所有的中高層管理者，讓他們深刻體會(huì)建立戰(zhàn)略中心型組織的重大意義和價(jià)值，從而獲得他們的支持。這方面的工作是一個(gè)非常具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后必然積累了一定的發(fā)展歷史，形成某些固定的管理方式，甚至成為企業(yè)文化的一部分。因此，高層管理者必須明確了解自己在項(xiàng)目中的角色，在項(xiàng)目遇到阻力或者阻礙時(shí)，為項(xiàng)目的推進(jìn)提供有力的支持和保障。

2.把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)

平衡記分卡提供了一個(gè)框架，幫助組織以統(tǒng)一、有啟發(fā)性的方式來描述和溝通戰(zhàn)略。如果不能清晰地描述戰(zhàn)略，那么平衡計(jì)分卡就不可能被很好地執(zhí)行。根據(jù)這些經(jīng)驗(yàn)，卡普蘭開發(fā)了實(shí)施戰(zhàn)略的通用框架，這個(gè)新的框架就是“戰(zhàn)略地圖”，具有一個(gè)有邏輯關(guān)系的完整架構(gòu)。通過將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具有邏輯結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略地圖和記分卡，組織使所有的業(yè)務(wù)單元和員工達(dá)成了對戰(zhàn)略的統(tǒng)一理解和共識(shí)。換句話說，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)需要梳理和清晰企業(yè)戰(zhàn)略，形成高度精煉的、具有清晰因果關(guān)系的企業(yè)發(fā)展路線圖，然后把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)。

3.使組織圍繞戰(zhàn)略協(xié)同化

高管團(tuán)隊(duì)就組織的戰(zhàn)略地圖和平衡記分卡達(dá)成一致后，接下來要把戰(zhàn)略分解到組織的各個(gè)層級，實(shí)現(xiàn)縱向和橫向的有效協(xié)同。卡普蘭認(rèn)為，在公司層面的戰(zhàn)略地圖和記分卡確定以后，需要將公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)通過合理的方式分解到下級單位，以期得到下級單位的支持。在向下分解的同時(shí)還需要注意組織橫向的協(xié)同，提升組織整體的協(xié)同效應(yīng)。

4.讓戰(zhàn)略成為每個(gè)人的日常工作

戰(zhàn)略管理歸根到底是對人的管理，如果戰(zhàn)略執(zhí)行沒有得到所有員工的支持，難以想象會(huì)有成功的戰(zhàn)略管理。因此對于企業(yè)管理來說，首先應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)合理的管理體系，構(gòu)建強(qiáng)有力的執(zhí)行機(jī)制，然后需要逐步優(yōu)化人員的管理。因此，戰(zhàn)略必須成為每個(gè)人的日常工作。卡普蘭開發(fā)了一系列工具來幫助組織將個(gè)人績效和組織績效聯(lián)系起來，通過這些工具，每位員工對戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)變得十分直觀和清晰。

5.使戰(zhàn)略成為持續(xù)的流程

戰(zhàn)略管理流程能夠把戰(zhàn)略與規(guī)劃預(yù)算、運(yùn)營和人力資源管理更深入、更精確地聯(lián)系起來。組織的高管團(tuán)隊(duì)一定要參與周期性的戰(zhàn)略會(huì)議，討論存在的問題，深入理解產(chǎn)生現(xiàn)有問題的根本原因，制定改進(jìn)計(jì)劃，并落實(shí)責(zé)任人。高層管理團(tuán)隊(duì)會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們參加會(huì)議的過程也是互相學(xué)習(xí)的過程，可以通過回顧會(huì)議提出有創(chuàng)造性的解決問題的方法。

平衡計(jì)分卡與誤區(qū)

平衡計(jì)分卡已經(jīng)被越來越多的企業(yè)應(yīng)用，甚至包括像瑞典哥德堡市政府這樣的組織機(jī)構(gòu)。大量的組織依托平衡計(jì)分卡取得了突破性的業(yè)績，如美孚石油在1992年虧損且行業(yè)倒數(shù)第一，1993年開始實(shí)施平衡計(jì)分卡，從1994年開始連續(xù)4年名列行業(yè)第一，1998年與埃克森合并，埃克森-美孚成為世界收益率排第一的企業(yè)。

盡管世界500強(qiáng)企業(yè)有80%以上都在使用平衡計(jì)分卡，但卡普蘭卻斷言，一半以上的企業(yè)都在錯(cuò)誤地使用平衡計(jì)分卡。

卡普蘭認(rèn)為，運(yùn)用平衡計(jì)分卡的難點(diǎn)在于試圖使其“自動(dòng)化”。平衡計(jì)分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來的。財(cái)務(wù)指標(biāo)當(dāng)然不是問題，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)往往很難去建立起來。

確定績效的衡量指標(biāo)往往比相象的更難。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)專注于戰(zhàn)略中的因果關(guān)系，從而將戰(zhàn)略與其衡量指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來。盡管管理者通常明白客戶滿意度、員工滿意度與財(cái)務(wù)表現(xiàn)之間的聯(lián)系，平衡計(jì)分卡卻不能指導(dǎo)管理者怎樣才能提高績效，從而達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。

當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時(shí)候，平衡計(jì)分卡也應(yīng)當(dāng)隨之重新調(diào)整。但負(fù)面影響也隨之而來。因?yàn)楸３制胶庥?jì)分卡隨時(shí)更新與有效需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和資源。

平衡計(jì)分卡的另外一個(gè)缺點(diǎn)是它很難去執(zhí)行。一份典型的平衡計(jì)分卡需要5至6個(gè)月去執(zhí)行，另外再需幾個(gè)月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)則化。從而總的開發(fā)時(shí)間經(jīng)常需要一年或者更長時(shí)間。衡量指標(biāo)有可能很難去量化，而衡量方法卻又會(huì)產(chǎn)生太多的績效衡量指標(biāo)。

目前，平衡計(jì)分卡也走進(jìn)了中國企業(yè)，例如在剛剛揭曉的第七屆“成長百強(qiáng)”入選企業(yè)中，有一些民營企業(yè)都在運(yùn)營中使用平衡計(jì)分卡。雖然也有個(gè)別企業(yè)取得成功，但據(jù)調(diào)查，大多數(shù)中國企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡效果并不理想。許多企業(yè)雖然建立了基于平衡計(jì)分卡的考核指標(biāo)，但由于指標(biāo)分解制定得不科學(xué)，因而也就無法建立行之有效的監(jiān)控體系。最終，企業(yè)平衡計(jì)分卡業(yè)績管理體系不了了之，各部門仍舊沿用過去的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的考核體系開展工作。

其實(shí)，之所以許多企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡失敗，歸根到底是在考核上，因?yàn)槠髽I(yè)的管理一定是要建立在制度的安排上。所謂制度安排，即所有的工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。如果離開了這個(gè)基礎(chǔ)，盲目實(shí)施平衡計(jì)分卡當(dāng)然不可能成功。

有管理專家曾形象地表示，平衡計(jì)分卡是一個(gè)理念十分先進(jìn)的游戲規(guī)則，就如同籃球場上著名的“三角進(jìn)攻”戰(zhàn)術(shù)，球員必須先要學(xué)規(guī)則，只有熟練掌握了這套規(guī)則，才能不斷贏球。否則，不懂裝懂，這樣的球隊(duì)只能是輸球。