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Coaching-提升客戶服務中心服務品質的必經過程

幾乎從人類出現在地球之日起，coaching—訓練就存在了。在過去大約15年的時間里，基于心理學和教育學原理的新的訓練模式正逐漸替代傳統的培訓模式，這些新模式和干預措施正逐漸滲透到小企業、大公司和公共機構。由于這種方式在技能提高、價值觀澄清、健康生活的養成等方面所具有的特殊優勢，也被越來越多的客戶服務中心 (call-center)廣泛采用，成為提高客戶服務中心服務品質的必需手段。

一、客戶服務中心（call-center ）如何認識coaching
一個高品質的客戶服務中心必須要不斷提高個體和團隊的工作熱情、鼓舞士氣,從而提高績效和生產效率，而員工流動率高則是困擾客戶服務行業的主要問題。有資料顯示該行業的員工流失率在20%—40%之間，有的組織甚至更高。一個新手成為熟練工需要幾個月的時間，企業為此付出了昂貴的培訓費用。即便如此，員工在培訓中獲得的知識卻并沒有完全轉化到工作中，企業所需要的員工對企業的忠誠度和責任感也并沒有通過培訓有效獲得，培訓成本被無形提高，以致很多企業開始懷疑培訓過程的合理性。目前，作為提高培訓效果減少成本的合理方式，以coaching作為一般性培訓的補充和延續，已經被很多企業尤其是國外的企業所采用，其有效性和合理性已經得到了充分的事實證明。
coaching意即中文的“訓練”、“教練”。但是應用到企業中，很多人往往會簡單地把它理解為另一個意義相近的詞training—培訓。顯然這是一種混淆。區別于一般意義上的培訓，coaching—訓練具有其特殊一面。
其一，coaching是在一種建設性的、結果導向的氛圍中進行的。訓練者和受訓者通過相互之間的交談，使受訓者獲得自己需要的信息。也許很多問題的答案就存在于受訓者自身之中，訓練者只是在幫助、支持、鼓勵他們找到這些答案。
其二，coaching和學習過程密切相關。訓練者不是簡單地等同于培訓師，甚至可能他們自身并不比受訓者具有更多的技能，但是訓練者通過觀察各種類型的榜樣，設計活動環節，然后和受訓者在一起將這個新的、更為成功的行動付諸實施。訓練過程貫穿著聆聽、反省、詢問等學習技巧，而受訓者從中學會了能夠自我糾正和自我成長，在組織中建立起學習性的氛圍。
其三，coaching的過程是一個進行恰當提問，而非簡單提供答案的過程。在這個過程中，訓練者和受訓者結成一個合作同盟，共同澄清和建立目標，最終建立一個實現該目標的計劃。
同體育訓練不同，現代意義上的coaching，可以區劃為生活技能、管理技巧、業務提高幾個的方面。客戶服務中心（call center）的主要任務就是為客戶提供服務。因此，客戶服務中心的工作人員，既需要掌握業務知識同時還要具有高超的溝通技巧和人際交往技巧。利用coaching來充實員工培訓的內容，將充分開發和增強員工各方面的競爭力，確保組織從培訓中獲取最大的收益。

二、coaching使培訓更加實用
在被人們稱為學習社會和網絡社會的今天，適應市場競爭的變化，對員工進行培訓是每個客戶服務中心都應該做的事情。每年世界各地的客戶服務組織為了使員工的知識、技能、工作方法、工作態度以及工作中的價值觀得到改善和提高，花費了數億美元在培訓上。但是，調查研究發現，在這些培訓中僅僅有8%--12%的培訓課程所傳授的技能和指示給組織帶來了可以測量的進步。究其原因，就會發現很多的培訓課程過分重視宣講，學員無法將所學的東西向實際轉化，培訓過后，并沒有建立一個有效的支持和反饋系統。片面的宣講使員工缺乏實際的感受；缺乏支持系統，很容易讓員工在培訓過后放棄努力回歸到原有的水平。
培訓對企業來說實質上是一種系統化的智力投資。系統化的要求需要企業進行的培訓是一個深入各方面和層次的過程。coaching 的應用彌補了一般性宣講式的培訓的不足，并帶有其顯著的特點：
其一，一般性培訓的日程是由培訓教師規定或固定下來的，而在coaching過程中，日程是彈性的，可以根據受訓者的情況或者其環境的變化進行改變。
其二，一般性的培訓依靠外部力量對受訓者施加影響，而在coaching過程中，教練和受訓者一起來澄清世界觀等問題，進而帶來受訓者內部動機的實質性變化。
其三，一般性的培訓針對的是大多數人，從中受益的往往只是一部分人，與此相比，coaching會考慮到所有被訓練者的需要和愿望，更具實用性。
其四，很多人在接受一般性培訓的時候，是被動地接收指派，很難激發學習熱情，而coaching往往利用互動的方式，受訓者會樂于自愿接受訓練。
其五，一般性培訓在組織過程中往往采用層級式的傳統管理模式，而coaching更重視一個民主合作的過程，在訓練過程中可以不斷接受反饋并持續學習，給受訓者帶來持久的思考方式和行動形式上的變化。
總之，對于合理利用了coaching的客戶服務中心（call-center）來說，受訓員工因此而獲得了獨立性和自我選擇、激發了自我開發的內在動機、產生了開發的創造力并最終提高了工作技能是最大的收益。

三、客戶服務中心（call center）在訓練的文化中受益
經驗證明，許多客戶服務中心的經理都認識到需要充分發揮員工的潛能，有些組織也進行了一些“訓練”，但顯然其中很大一部分并不是真正意義上的coaching。更多時候，管理者是在問題出現之后，站在補救的立場上，簡單的告訴員工去干什么，而不是開發他們在學習和行動方面的能力。管理者存在著一種普遍的矛盾心理即開發員工潛能與追求客戶服務中心的生產率有很大的沖突。
一般意義上的客戶服務中心（call center）通常是用談話時間（以分或秒計算）、綜合處理時間等指標來衡量生產效率，由此而導致這樣一種管理模式：該模式設定一個最低的（生產率）標準，達不到這一標準的員工將面臨降薪乃至失業的威脅。然而研究表明，這樣制定的標準并不能達到真正提高生產效率的目的。實際上，因為缺少提高這一標準的內在動力，很多客戶服務中心的員工的生產率往往是在組織設定的標準附近徘徊。同時，這種管理方式不僅會導致生產率低下，同時還會導致員工士氣低沉、流失率增高、客戶滿意率降低。
因此只有采取一種開發和提高潛能的管理模式，才能真正提高生產效率。組織對生產率的衡量不僅僅要考慮每分鐘有多少呼叫的問題，而且要考慮到客戶與公司之間的相互影響而產生的價值增量。在客戶服務中心應當將質量而不是數量作為生產率的衡量標準。當然這種管理模式的建立必須依靠員工能夠進行自我指導、自我激勵和自我負責才會得以實現，進行員工訓練，構建訓練的文化便是組織實現這個目標必經過程，在這個過程中，企業將會獲得其他培訓手段難以帶來的好處。
首先，很多組織十分重視新員工的招聘，但是一旦這些新員工進入了組織，卻很少有人重視開發他們的潛能。訓練（coaching）過程將激勵和引導這些個體成為績效最佳者，使其達到成功的最佳水平，最終提高生產效率。
其次，訓練保證了對有限且珍貴的資源的合理利用。訓練既重視個體又關注團體，并幫助員工發現自己行為的動機，使他們投入到一系列的學習、變革和技能的提高中，最終也會導致生產率的提高。
再次，訓練將培養出自我指導的、有責任心的、忠誠的雇員，他們將不需要管理者過多的關注，從而使這些管理人員可以更好的完成其他工作職責。
最后，通過訓練可以在企業中創造一個更為和諧、輕松的環境，從而激勵和促使員工工作的更為出色。

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