隨著銀行業競爭的不斷加劇，服務的競爭逐步成為銀行競爭的焦點。客戶服務中心如雨后春筍般迅速發展起來，特別是近兩年，外資銀行將進軍國內銀行市場的切入點鎖定信用卡業務，而信用卡業務對客戶服務中心的高度依賴，使得商業銀行客戶服務中心的改造形成新一輪的熱潮。如何高效率、低成本運營客戶服務中心，成為當前銀行業客戶服務中心管理人員的研究課題。

銀行業客戶服務中心與其他行業的客戶服務中心相比，有其自身的特點，如：
1.大多采用自建型，較少采用外包型客戶服務中心；
2.座席規模多在兩三百以內，較少有上千座席；
3.客戶服務中心大多隸屬于電子銀行部或信用卡部，少數是獨立的部門；
4.客戶服務中心的業務主要以呼入為主，正逐步開展呼出業務；
5.客戶服務中心的人員管理機制多數為兩種，銀行正式編制和非正式編制；
6.銀行客戶服務中心多為成本中心，僅有少數通過電話營銷獲得了一些收益；

針對銀行業客戶服務中心的上述特點，筆者認為在運營管理方面應當重點關注以下三方面的關鍵因素：量化客戶服務中心在銀行中的價值，建立有效的部門協作流程和建立規范化內部管理機制。其中建立規范化內部管理機制尤為重要，在具體執行過程中又應該注意以下幾點：
1．確定與銀行總體目標相一致的發展目標
2．設立數字化、精細化、專業化的績效指標
3．建立規范化的培訓考評機制
4．合理的崗位設置與內部溝通流程
5．高效及時的知識庫維護
6．獎優罰劣的激勵措施
7．開展培養團隊精神的集體活動
8．摸索緩解壓力的調節方式

客戶服務中心是銀行業一個全新的服務模式，融合了咨詢、投訴、客戶關懷等多項服務內容。在國內銀行業由于起步時間不長，目前多停留在呼入服務階段。隨著銀行業內部改革的進一步深化，主動營銷、交叉銷售將成為客戶服務中心的重要業務，客戶服務中心由成本中心向利潤中心發展是必然趨勢。因此，提高運營效率、提高服務品質、降低成本將是客戶服務中心管理人員深入研究的課題。

作者為中國光大銀行95595服務中心處長；