前些日子剛好有機會和行業內的精英們分享了今天的這個題目,因為日常在呼叫中心的顧問工作中也經常會被問到這樣的問題,今天特地把一些小的感想和大家共同分享一下.

聯絡中心產業經過十幾年的發展,對于一直較高的流失率和現有員工成長不足等問題,仍然讓不少呼叫中心頭痛不已.我們經常會看到一些優秀員工、潛質員工、骨干員工不顧企業的重重挽留,不顧企業曾經的期待,不顧現有的重托,義無反顧地選擇離開;我們更加會看到某些現有員工裹足不前、平庸度日,這些不由得我們怒其不爭.然而這一定就是員工的問題嗎?

在這里,我愿意從另外一個側面來剖析這個話題.

就這個話題,我主要想先提出兩點質疑:一是誰要對此負責?二是怎么負責?圍繞這兩個問題,我想從以下三點展開討論.

一、企業目標和企業文化;

二、符合員工成長需求的方法和手段;

三、落到實處的種種措施與手段,要特別關注基層管理者的執行力.

一、企業目標和企業文化對員工挽留和成長的重大影響.

人具有社會屬性,如果從社會學角度而言,企業實際上是一群人為了一個或者幾個目標以一定的方式組成的一個群體;在不同企業的諸多區別中,其中有一項區別是企業目標的區別,有些企業是將利潤作為企業目標,而有些企業是將利潤和員工成長作為目標,顯而易見,后者在員工挽留和成長上的效果與前者會有很大區別.在將員工成長和利潤同時作為目標的企業,你會發現它的企業文化不是貼在墻上的口號,不是簡單的宣傳用語,而是將企業與員工綁在一起的粘合劑,企業文化變成了切實有效的措施,變成了實現目標的手段,變成了所有員工的行為準則,實現企業目標不再是企業領導者和管理者的行為,員工作為這個群體中的一員,是群體目標的實現者之一,實現目標就是員工行動的動機,企業可以將其轉化成一種內驅力,驅使員工想盡辦法實現目標,在這樣的一種前提下,員工開始主動為自我成長負責,因為成長已經變成了一種實現目標的手段,成長不再是簡單的目標,這就引導我們員工將注意力轉到根本問題上來,畢竟實際目標才是企業這個群體存在的根本原因.這就提示我們:對員工挽留和員工成長要負責的不但是企業,更是員工自己本身.這也是我們多次在企業培訓之中給員工最寶貴的禮物.

二、尋找符合員工成長需求的方法和手段.

我們都知道馬斯洛層次需求理論,知道人的需求層次是從低到高的,滿足需求的過程也是從低到高,當基本的生理需求滿足后,人自然會向高一層的安全需求轉移,員工挽留和員工成長也是如此,在圍繞制定員工挽留和員工成長計劃措施時,我們是否切實地考慮了員工現階段的真正需求,是否符合作為企業人這一個體的自然發展規律往往對員工挽留和員工成長效果有明顯的影響作用.就國內聯絡中心而言,勞動密集,員工年輕化這個特點仍較為突出,很多呼叫中心的員工來源是應屆畢業生,80后、90后的種種特點是否為各管理者熟知,是否成為設計員工挽留和員工成長方案的考慮因素之一,均影響著挽留和成長的效果."取之于民,用之于民"在員工的挽留和成長計劃中應用尤為重要.

三、要有落到實處的種種措施與手段,要特別關注基層管理者的執行力.

很多企業對于員工挽留和員工成長采取的是頭痛醫頭,腳痛醫腳的方法,缺乏長期的、系統地規劃、設計、可行措施和手段.舉個例子,員工內部晉升機制在很多企業行同虛設,并不能很好的執行,員工要么不知道如何晉升,要么不知道晉升完了有什么好處等等諸如此類的問題層出不窮.

前些日子,因為《色戒》而一炮走紅的湯唯對媒體承認,自己已經通過香港優才計劃成為香港居民,我們也聽說過,很多明星選擇在香港生孩子,因為孩子一出生就是香港居民,對成為香港居民,很多人趨之若鶩,如果我們以這種思路來看,如果我們企業內部的晉升機制需要像"優才"計劃一樣,設計出一個吸引人的終極目標,設計出行之有效的措施和到達路徑,那么我們關注的就不再是員工是否成長的問題而是成長的多快、多好的問題了.

我們在為一家公司做咨詢時,曾經做過調查,發現挽留員工的兩個非常關鍵因素是:第一,直接領導的素質;第二,周圍同事的素質是否能夠對自己產生向心力.這兩點核心內容幾乎影響著每一位員工,再加上一些是否有培訓和職業發展機會,是否能夠得到應有的尊重,是否有匹配的薪酬,這些均是我們在做員工挽留和成長方案時,要考慮的種種因素,所以,在這個過程中,落實到細節的種種有效的措施和手段,基層管理者的貫徹力度,執行能力將成為關鍵.

說了這么多,突然想起了我們的一位客戶,一個餐飲企業的老板的一番話,他說自己當初從不到十個人、只有幾張桌子的小店、經過十幾年的發展,到現在擁有包括頂級私人會所在內的多家店,最大的遺憾卻是沒有帶出一支成型的隊伍,員工和管理者都沒有成長,愁苦于將來有一天連合格的接班人都找不到.我們目前就是圍繞這個核心問題為這家企業設計一套員工挽留和成長方案.可見,這個問題不只只是聯絡中心所面臨的問題,而是眾多企業面臨的共同難題,解決的源動力仍在于企業如何準確認識這個問題,并且對癥下藥!