各位來賓，各位朋友，大家下午好！

我這次來北京，可以稱為這是山重水覆疑無路，柳暗花明又一村。今天我在差不多一個多月之前受到邀請的時候，就覺得今天大會的主題特別特別有價值，而且提供了一個20分鐘的時間，讓我和在座的朋友們一起來交流一下整個呼叫中心產業鏈透過企業發展的一個新興故事。 所以我的主題是客戶服務導向向營銷導向轉變的關鍵與實施。

微創成立于2002年，剛剛成立的時候，當時的呼叫中心承接的是微軟被美的技術支持的服務，有50人，今天我們跟著整個產業一起成長，現在也700人的規模，下面還有一個跟日本大宇宙合資的一個實體。確實在過去的五年當中，我自己親身體驗，感受了，同時也是和我們的咨詢合作伙伴在一塊兒，體驗了如何從客戶服務導向的主體業務到今天成為非常全面的，甚至為外包客戶去考慮，盈利為目的的一個業務的策略。

第一個和大家分享一下，從2002年到2005年剛剛開始的時候，我們整個呼叫中心，我原來在微創技術中心做內部的技術支持和客戶服務的，當時本身我們的業務模式，大家可以想象，基本都是以呼入型的，相對比較被動的客戶服務需求為導向的業務為主。所以像任何的一個呼叫中心成立的時候，所要做的一樣的事情，我們就是從頭開始，構筑一條適合經濟運營管理的可持續的質量管理體系。

我覺得客戶服務導向的業務，最重要的是對它的質量進行管理，因為本身來說，你是被動的接受，客戶的聲音，以及客戶的一些需求，那么微創如何做的呢？

圖片雖然很復雜，但是介紹了我們四年里面差不多做了一件事情，我們導入了COPC2000年的國際標準，這個標準的明細大家都不陌生的，我們認證了COPC2000，它帶來的最大的益處是什么呢？我們原來對一些業務運營模式建立一套可持續，衡量和改進的流程，這樣整個一個質量管理體系，對于客戶導向性業務是非常有幫助的。大家知道，對于客戶導向的呼叫中心來說，客戶與呼叫中心的管理人員每一個接觸片斷都可以規劃成彼此互相連接又獨立的一個流程，每個流程可以制定流程的級別的指標，有了流程級別的指標，可以持續的改進這個流程級別的能力或者叫流程級別的效益。
基本在客戶服務導向的整個運營體系之下，我說一個呼叫中心要關注的是四件事情：

1、客戶服務導向需要有非常清晰的持續改進一個驅動點
每一年分析和展望客戶的服務行為，客戶在過去有些什么癥狀，在未來客戶的行為或者客戶的聲音有什么樣的變化來制作我們全年的客戶服務中心的一些規劃。
2、找出并且制定你所有的客戶服務導向的流程。
3、客戶服務的人員，人力資源上面管理
4、整個客戶服務導向的業務的目標。

差不多我們長話斷說，COPC在整個導入的三年過程做了四件事情，做了34個關鍵客戶相關流程，以及相關客戶流程的指標，120多個。因為人員一多，管理人員當然也會多起來了，管理人員各自的背景經驗都是不一樣的，很容易在規模化運營當中出現仁者見仁，智者見智的方法，這樣對長期的客戶服務運營的流程的一致性和流程的效應是沒有辦法保駕護航的。非常重要，客戶導向必須要有一個平衡的運營管理體系。

兩個小圖表是輔助工具，流程全部規范了以后，我們可以通過6sigama來進行監控。平衡雞分法可以管理看上去很繁多的目標。

總結一下，在整個早期，2002年到2005年整個發展過程當中，我們微創整個服務更多的是比較被動式的接受客戶服務，客戶請求這樣的一個運營管理。我們總結出了這一類業務是怎么樣的一個管理的核心理念，這個分享一下。

對于客戶服務導向的呼叫中心業務來說，我們最關注的是三個方面一個是成本，一個是質量，一個是服務水平。我們相信所有的高績效的外包服務都應該關注這三個方面。當你關注了這三個方面連動的來改進以后，它們可以帶來更高的客戶，以及最高的滿意度，給你帶來更高的收入和更高的生產力。

在我們的客戶服務為導向的呼叫中心當中，服務水平就是速度，速度大家可能都會知道，里面包括了應答速度，包括服務水準，我們認為這一類的速度型的指標，都是成為客戶服務導向型呼叫中心中的服務水平指標。它們直接影響了客戶對于呼叫中心服務的第一體驗，所以它們是入口，接口地方的一個指標，非常重要。

第二個，是過程的一個最重要的指標，我們稱之為質量。質量是怎么定義的，我對它的定義是提供持續一致的流程，并保障準確率。所以很多的呼叫中心稱為第一應答解決率，或者有的稱為準確百分比，都會有稱，質量這個齒輪，我們認為只有把握住了流程的一致性和準確性，才能導致更高的客戶滿意度。

很多的呼叫中心都說我很注重客戶的滿意度，對每一個坐席代表不斷的敦促，把口號掛在呼叫中心。實踐證明，客戶滿意度是不能控制的你所能控制的只是流程以及流程的準確度。所以我們千萬不能本末倒置。只有關注好了流程級別的運營能力，它的質量的控制，才能達到最好的，更高的客戶和最終用戶滿意度。

第三個齒輪是成本，在這個過程，呼叫中心還是一個成本中心。成本就意味著呼叫中心的生產力以及生產效率，通常來說，也就是說，我們成本呢，是決定了服務導向型服務中心，對于企業的一個投資回報率的一個判斷標準。我們制定的指標，一個是坐席人員的利用率，或者單事件解決成本。類似的指標還非常非常多，我不一一贅述了。
這就是我們的核心理念。

我再總結一下，以客戶服務為導向的呼叫中心，我們怎么樣把它一層一層的精益運營的，我分析幾個關鍵：

第一個客戶導向型業務關注它的高服務水平和高質量，這兩個是屬于直接的輸入類的指標。我們要持續關注的。

第二個理解最終用戶關心的是準確率和一次成功解決率，是勝過于應答速度的。也就是客戶導向型的呼叫中心不要一味的快快快，最重要的是準確率，因為質量是導致更高的客戶以及最終用戶滿意度的最關鍵的驅動指標。

第三個，重要關注衡量和管理準確率。準確率不管是流程使用的準確率。

第四個，業務監控的重點的先后次序。我們要做很多的連動分析，通常是有先關心準確率，準確的情況下，我們關心流程的合規，然后是服務的態度，最后是溝通的技巧。經過長期的分析，基本來說對于業務的重點，用這樣的比重去分配，是客戶服務導向的關注非常非常的鮮明。

最后一個是我們自己總結的“剝洋蔥”理論。

比如說第一層，我們所有的運營人員以及管理人員，會關注的是排班契合率。
第二層要關注的是在線繁忙度，他在在那兒，有沒有產生足夠多的工作時間，就是在電話的忙線時間等等。
第三層我們看一下，它的利用率。每天的產量不管是電話的call量，以及email處理量等等。
第四層就是在所有前三層洋蔥剝的很漂亮的情況下，要剝掉一些壞的洋蔥皮，就是管理績效的異常者。大家的平均事件處理率，我們做一個長期的跟蹤和服務，把處理績效在后20％的人，通過種種的辦法提升上來。

這就是整個我們所總結出來的一些核心的要點，這邊也是分享一下。
差不多做了幾年以后，特別是作為外包的呼叫中心，我們做客服的外包，我們等著天下掉餡餅，做了一段時間就有守株待兔的味道。因為你永遠被動的為我們的客戶服務，而不能前瞻性的去捕捉他們的需求。

這樣我們會從人工操作的流程走向自動化，進一步提高客戶服務導向性運營的工作效率。
第二點以數據為核心、制定改善方案。我們制定的數據庫會幫助我們來分析客戶的行為，客戶的一些喜好特征等等，然后我們把手里面有的客戶的數據，把這個數據開始慢慢的變成我們對客戶的了解，然后為我們往前走，化被動為主動，往前走做好準備。

還有一個持續的要去改進，這是客戶服務中心的永遠的一個精神在里面。
但是我們知道，你不管怎么去運營一個呼叫中心，客戶服務中心的最終的價值和目標，是幫助企業盈利，如果你是自薦，一定也是想辦法把呼叫中心的變成企業的盈利。作為外包就更不用說了。

差不多在2005年底的時候，我們整個團隊進行一些反思，我們不斷的做客戶服務導向型的一些認證以后，發現其實客戶服務呼叫中心在經過幾輪的努力以后，流程級別到了一定的程度，會出現投資的微量化效應，會出現業績改善邊際化效應。而且客戶服務的體驗，比如說，客戶滿意度持續達到90％的用戶，都是對我們的服務非常滿意，這時候你還需要花非常非常多的金錢，把它變成95％的客戶，我們要思考一下，企業的效益在什么地方，這時候對我們的客戶來說，怎么樣把客戶服務的體驗，把他們的滿意度轉化成為客戶自身的效益。

這時候就會發現，我們作為客戶服務導向的呼叫中心，實際上離客戶還是有距離的，我們就是對于，特別對于專業的外包供應商，貼近我們的客戶是非常非常重要的，所以反思一種理念，就是我們如何去做突破，第一化被動接觸為主動貼近。接下來是成本中心優化，不斷不斷的讓它富有效率，同時讓它提升為利潤中心。第三個是提升呼叫中心的投資回報率。可能是25席的營銷型的呼叫中心，一年的產量，可能相當于100席的一個呼叫中心，這個是有實踐的，因為營銷型的呼叫中心是一個高度知識密集型的，你可能用很少的人力來改變營銷傾向方面的一些心理，而直接達到一些采購呀，或者一些收益的一些效果。

第三個，我們通過長期的實踐，我們發現一直用COPC非常好，但是非常它是作為客戶服務導向的呼叫中心，我們把它應用為一個營銷型的呼叫中心的時候，它的威力就減掉了。

通過一段時間的探索，我總結出了幾點，大家暫時可以稱為superPPT。
轉型過程當中，我們要注意四個方面：戰略，人力資源，技術和運營流程。
比如戰略方面，我們要制定清晰的營銷導向的愿景，告訴我們的價值在哪里，我們從體驗邁向價值要怎么做，把這樣的一個轉型變成一個大戰略來進行溝通。然后相應的愿景，戰略目標，使得營銷型呼叫中心業務能夠整合入客戶價值鏈當中

第二方面還是流程，在營銷型的呼叫中心當中，我們想辦法去找到新的客戶接觸點，把關鍵的流程找出來。從這個過程當中，大家可以看到，有點像做服務導向型呼叫中心，運營規劃的一個逆向思維，做營銷導向的呼叫中心。

第三個方面是人力資源，通過這幾年實踐會發現做營銷型的呼叫中心的團隊職員，它的技能，他的性格，他以前的經驗與做客戶服務的這些員工是非常非常不一樣的，你需要找對正確的人，然后做正確的事情來培訓他們，有這樣一支從素質到心理，到性格非常適合去做營銷型的這種客戶接觸的一個團隊，那這個是非常重要的一個必要條件。

第四方面就是通過一定的技術，把客戶數據庫，運營流程，績效系統，和你已經存在的呼叫中心平臺整合掛鉤。有了這四個方面，差不多在過去兩年，我們開始在我們的業務當中加入了客戶營銷導向的一個新的業務，我們的一個版塊，整個過程當中我們做的最重要的是，我們引進了一個以客服導向為標準的COPC相對的一個標準，就是MO3，，通過這個峰會跟大家分享一下。

MO3就是數據化的運營優化外呼系統。這個在去年剛獲了全球大獎的一套運營標準，是為營銷型的客戶服務中心，可以說有點像量身定制的，主要的方法通過不斷的優化外呼的運營和客戶的接觸，提高整個企業的投資且回報率，然后應該統計分析，然后不斷優化外呼流程，和客戶接觸的時間點，達到業務成果的最大化。其中運營的關鍵仍然是流程，數據和持續改進。我覺得這個MO3只是一個品牌，它指出了三塊最關鍵的地方：

一個是客戶數據，或者叫客戶的列表的管理。確保通過不斷的運營找出能夠貢獻你的這個業務的利潤或者利益最適合的你的客戶群。

第二個叫做最佳呼叫時間。通過大量的客戶的行為，以及接觸過程當中的反饋，利用一個數據化的方式，總結出最佳呼叫時間段，對于不同的客戶群是什么樣的

第三個就是對于不同的客戶群在不同的時段，我們用什么樣的方法去說。
所以整個MO3里面包含了數據和文本，兩個都要去進行挖掘。

因為時間的關系，我也只能拋磚引玉，這差不多是一個非常新的理念，我覺得峰會也希望聽到一些新的國際上的流行概念。

大家看這個，客戶呼入了以后會產生大量的數據，然后把數據導入了以后，就會做數據的片斷，然后再把數據的分析改善我們的列表，改善我們的呼叫時間，改善呼叫的文本內容，然后投入新一輪的實驗證明，然后驗證看看效益是不是大了，它就是這么一個循環過程。
所以從哲學的角度來說，它就是非常簡單，一個循環。

最后一頁PPT，我想看似一個 復雜的東西，我是把我今天講的整個微創的呼叫中心，把它變成了一個圖，我們的最終用戶是在左邊，通過客戶服務，或者技術支持種種方式，把他們的需求，呼入到我們的呼叫中心的運營體系當中來，呼叫中心呢，就通過我們自己的后臺運營分析，積累了大量的客戶，或者它的活動的列表，它的活動的記錄，大量的數據，我們后面有一個維護在里面。

緊接著我們對客戶的這些服務而得來的知識，進行歸納整理，變成一些自助式服務，或者變成一些信息整理出來，然后投入到營銷型的導向的運營當中去。所以整個故事就是這么簡單，這個PPT一截二，上半截是2002年到2005年做的，后半截就是最近兩年做的。

我們前面四年引入了COPC，而且持續的把客戶服務導向做的非常的精益，然后我們引進了第二個是MO3，它幫助我們把營銷型的運營，也找出了自己的一套系統的方法論，使得一個營銷型的呼叫中心的管理，可以在一定的流程上面不段的優化，不斷的持續改進。

時間的原因，希望大家從微創當中得到一些幫助。謝謝大家！