遍地開花的呼叫中心越來越成長為業務的承載平臺
近幾年，我們看到中國的外包呼叫中心產業如日中天，發展速度驚人。在中國，呼叫中心也有十多年的歷史了，近日在跟朋友聊天的時候，一位電信的朋友說，如果從電信的歷史來看，呼叫中心應該有20年的歷史了。不管怎樣說，雖然時間不如發達國家那么長，但是比起世界的平均水平（平均為8年），我們的時間并不短，成立最早的外包呼叫中心也有近十年的歷史。
雖然外包呼叫中心成立的時間并不短，但在2005年之前，大都處于起步階段，沒有真正地發展起來，這與我們國家的經濟發展和企業的競爭結構有很大的關系。2005年以后，尤其是2006年后半年之后，我們深刻感受到，外包呼叫中心的日子明顯好過了，市場需求明顯起來了，特別是利用呼叫中心進行各種銷售活動，逐漸被企業所接受，且有明顯上升的趨勢。
隨著社會和行業進一步發展，未來呼叫中心作為只是一個承載業務運營的平臺應當而已，不再那么神密。而隨著呼叫中心多媒體化趨勢，未來整個公司有可能就是一個大的呼叫中心，承載著和客戶聯絡的各個樞紐承載著和客戶接觸的樞紐作用。
技術同質化下的差異化優勢剖析
有一個IBM的朋友一直在研究這樣一個論文，名字叫“技術同質化下的差異化優勢剖析”，他一直很疑惑為什么中國的各大銀行IT技術都是用IBM的--，這也是各大銀行行長所夸耀的自己的安全高級技術方案。各大銀行都高薪聘請來自名牌學校的高材生，但各個銀行的服務差異為什么那么大？差異化優勢到底如何體現出來的？最終的答案還是人。呼叫中心也同樣，今天我們在這里只討論外包呼叫中心，雖然呼叫外包市場明顯轉暖，但是還存在許多問題迫切需要解決。從目前的發展來看，技術、設備、流程已經不再是瓶頸，但為什么同樣學歷的雇員，客戶更喜歡A公司的業務而不喜歡B公司呢？究其原因就在于人的因素。
剛剛閉幕的“2008中國呼叫中心和BPO大會”的所有專家幾乎無一例外談到外包呼叫中心“人”的因素，微創大宇宙的副總裁王曉華這樣說：“今天我們的技術和設備已經全面與世界接軌，我們擁有廉價的勞動力資源，我們擁有很好的語言資源的勞動力，但是離岸外包業務在中國開展得并不好，為什么老外不把業務包過來，是因為我們服務人員的綜合素質不行，這可能是一個需要很多年社會熔鋁磨練的結果，但機會并不留給這么多年。”我們不禁思考，為什么同樣是人，老外在呼叫中心工作都那么開心，而在中國有多少人真的對自己的呼叫中心職業感到開心？有多少明確一找工作就進呼叫中心？有多少人想要終身從事這個行業？為什么同樣是朝陽產業，我們的心中卻缺少陽光？
外包呼叫中心的人員到底遇到了什么瓶頸？
外包呼叫中心人員的尷尬
1.從業人員尤其是一線員工缺乏對本職工作和行業的熱愛，流失率大，從而造成總體成本上升，項目連貫性受到影響。
究其原因我們在國民的素質教育上似乎確實有些問題，很多人天生瞧不起農民、天生瞧不起座席代表、天生瞧不起司機等等，而這些在國外都是司空見慣的讓人很喜樂的職務，我們有太多的人是迫不得已而為之。記得2007年5月14日溫家寶總理在同濟大學建筑城規學院鐘廳向師生們作了一個即席演講，其中溫總理講到：一個民族有一些關注天空的人，他們才有希望；一個民族只是關心腳下的事情，那是沒有未來的。我們的民族是大有希望的民族！我希望同學們經常地仰望天空，學會做人，學會思考，學會知識和技能，做一個關心世界和國家命運的人。有這樣好的國家領導，相信下個世紀我們的國民素質會大有提升。
2.員工職業生涯發展遇阻，工作動力不足。
呼叫中心尤其是外包呼叫中心，都是以項目的承接方式運作，既然是項目外包，公司內部最講究的就是成本控制了，否則利潤從哪里來呢？當然也不排除有個別公司真的為了追求高質量而舍棄部分利潤貼補在員工身上的。公司對長期項目的員工關注可能還多一些，尤其是短期的項目在短期的項目上，工作動力不足，員工的流動性更大是普遍的現象。很多員工會有這樣的問題：
i.假如我被外包（外包公司的員工有時也將勞動關系委托給第三方），對我的工作和發展會有什么樣的影響？我還能不能得到升職？我以前制定的職業生涯規劃如何繼續？將來的外包商有什么樣的員工培訓及職業發展計劃？我能在新的公司學到什么新的技能嗎？我有沒有趁這個機會到其它工作崗位的機會？
ii.項目結束了，我去做什么？
iii.我學的知識庫總是在更新，我的特長在哪里？我積累了一些什么？
iv.我的知識面特別狹窄，該怎么樣得到擴充？
3.人員的績效考核和培訓困難。
對于呼叫中心人員管理來說，薪酬、績效、激勵恐怕需要區別對待，并且要做好員工的溝通和心理輔導，培訓需要五花八門，一方面為了把員工的業績提升，一方面更要對員工的成長綜合素質提升負責任。如果把人力資源的杠杠用好，是非常棒的事情，可是有很多地方的人力資源仍舊因循守舊，不肯做“人力資源改革”，最近本月15-16日信息產業部呼叫中心職業標準指導委員會（MIICCOS）就專門組織ＨＲ人員參與的培訓，這恐怕在行業內還是首次。，真的希望所有的ＨＲ們都能夠走出來，然后走進業務去，發揮ＨＲ更大的效能。
其實，相對來講，外包呼叫中心的人力資源部門比自建呼叫中心公司的人力資源確實優秀能干些。（這么說可能會傷害部分公司的人力資源，但我說的只是大部分現象），在自建呼叫中心，人力資源部門有時非常痛苦，因為呼叫中心在公司只是一個部門，但卻是一個在招聘、績效、考勤、薪酬、激勵、培訓、勞動用工等等方面非常特殊的一個部門，讓這些人力資源們感到“呼叫中心”這個怪物好難“伺候”。而在外包呼叫中心，由于整個公司全部就是為呼叫中心服務，人力資源自然思路過度比較快，這次在上海聽到飛翱(800Teleservices)業務拓展部門總監王淑信分享她們的人力資源對于員工的各樣周到考慮，真是受益匪淺。， 在此呼吁建議所有的包含有呼叫中心的人力資源經理們都向外包呼叫中心的人力資源部門展開們學習一下，把傳統的人力資源如何與呼叫中心完美結合起來，這也將是筆者今后重點培訓和咨詢的方向。
4.人員潛力發揮不足，中層管理斷層嚴重
很多公司的呼叫中心都在疾呼管理人員匱乏.， 高層在通過獵頭高薪誠聘之后，中層又遇了困難，總不能全部通過獵頭去找吧？但事實上是，真的通過獵頭找，好像也難覓幾個合適的，而中層的人數需求又那么多。怎么辦？實際上人員就擺在我們身邊，關鍵看我們的伯樂們心態如何，肯不肯去培養和挖掘。筆者所在的呼叫中心班組長以上管理人員將近１００名，而這些人中９０％都是培養起來的，不是從行業里挖過來的，事實上，他們做得非常優秀。
每個人都有獨特之處，各有所長。如果我們能夠認識自己的優點，從而發揮出來，這必定對其他人有所貢獻，同樣也是我們自己最快樂的事情。這就需要我們在人員管理上關注一個詞：“潛意識能力”。不是員工不行，而是我們沒有發現“金子的閃光之處”，沒有很好利用。最寶貴的東西往往是埋藏在深處的，人最寶貴的東西在人的“潛意識”里。我更加愿意把自己有限的經驗和研究奉獻給所有的同行們，讓我們共同培養出更多的管理精英。
5.呼叫中心情商管理不足
有很多員工智商足夠，但是情商不足，導致懷才不遇，或者情商過低，平庸一生。但有些人智商低、情商極高，必會得到貴人相助；當然那些智商和情商都高的人自然春風得意。我們國民的智商水平大抵沒有太多差異，但情商則迥然不同，但是很少有公司關注這個概念。其實，在我們的團隊建設和文化建設過程中如果真正關注這個概念將會收獲到令人意想不到的驚喜。因為一個成功人士的智商只占20%，而“情商+機遇+背景”卻占80%，而我們在管理的時候往往忽略了這80%。從20/80理論來說，我們也該調整思路和方向了。
“定，而后能靜；靜，而后能思；思，而后能得；”與大家共勉這句話。
MP3運營管理模式淺析
筆者在剖析各種運營管理的名詞之后，突然有一天靈感來到，突破創新了一種運營管理理念，那就是“MP3運營管理模式”，其實這個概念沒有什么特殊的，一是容易記憶，二是幫助大家從三個橫向和三個縱向去剖析運營管理的奧秘，從而能夠達到最簡化、最有意義化的管理理念。
在這里由于篇幅有限，僅僅簡單介紹一下MP3的理念，真正其內涵大有可以研究之處，真正悟透其中的道理將非常受益。
MP3運營管理模式——Magnificent Manpower Management
（溫馨提示：因為呼叫中心的運營核心越來越轉為人的管理，所以要關注manpower）
MP3三個橫向含義：Process, Platform, People（見圖一）
（溫馨提示：沒有好的技術和流程就像我們開著奧迪車跑在鄉間小路上，績效不會優秀的，但之后60-80%都是關于人的事情了，所以要分外關注人的方方面面）
圖一
MP3三個縱深含義：Position, Price, Proof（見圖二）
（溫馨提示：Position——代表著準確的JD，優化的招聘體系，如何找到合適的人，如何放到合適的崗位上；Price——代表著適合的有競爭力的薪酬體系、績效體系、激勵體系；Proof——代表著管理所追求的三個最重目標，即人員穩定性好，業績好，影響好；涉及到人員的執行力、培訓、績效體系、授權體系、文化體系、薪酬體系、輪崗體系、崗位競聘、人才儲備、文化建設、潛能開發、情商管理等等各個方面的內容）
圖二
如果我們都能夠換一種思路，換一種模式，可能事情并沒有我們想象的那么糟糕、那么嚴峻。試著想一想“Impossible”這個詞，說出來的時候恐怕代表了不自信、否定甚至失望，但如果我們換一個角度再來剖析，同樣的字母，我們拼寫成“I’m possible”，一樣的拼寫，卻非常不一樣的含義。我們將變得更加積極樂觀，突然發現，我門的前面是一片彩虹。這就是認識的自我設限。
