范桂華檔案：

　　畢業于廈門大學，高級經濟師。1996—2007在興業銀行從事管理工作11年。現任興業銀行總行客戶服務中心主任，興業銀行總行電子銀行部副總經理。她領導的團隊相繼獲得“中國最佳呼叫中心”、“中國十大服務品牌”、“全國呼叫中心服務質量管理十佳滿意品牌”等榮譽，本人也先后榮獲“中國最佳客戶服務管理人獎”等稱號。

　　記者：您能夠給我們介紹下興業銀行客戶服務中心的整體運營情況嗎？

　　范桂華：我行客戶服務中心成立于2003年12月。目前業務范圍涵蓋個人業務、信用卡業務、公司業務等各項銀行業務，業務類型從業務咨詢到各項交易服務，包括個人業務的轉賬、理財、基金交易、國債交易、個人外匯買賣等、以及覆蓋信用卡生命周期的各項信用卡業務。并提供包括電話、email、網絡留言、傳真等多種服務方式，確保客戶隨時、隨地獲取我行的服務。目前人員規模約450人，日業務量可達到IVR處理近100000筆，人工接聽來電近30000通。

　　我中心成立之初，采用總分模式，即集中提供人工服務，自助語音服務分散在各分行。2005年末，實施系統改造，更新為總中心模式，即集中提供自助語音服務與人工服務。同時在系統結構方面做了重大變更，建成了具有高穩定性、易擴充等多重特點的座席系統，保障了中心的順利運轉及業務范圍的順利拓展。

　　同樣，在2004年底我們也引入基于KPI（關鍵績效指標）的管理思想，建立了中心的指標體系，制定了與指標相關聯的激勵機制與考核體系。同時中心建立了基于工作流的運轉機制與體系，對工作流的關鍵節點設立專崗進行復核與監督，確保工作流的運轉質量。定期組織專家座席對關鍵流程進行梳理，確保工作流的運轉效率。

　　記者：相對于其他呼叫中心，你們客戶服務機構有些什么樣的特點？您和您的團隊是如何針對這些特點開展工作的？

　　范桂華：歷經近四年的運營，我中心逐步形成一系列的特點，包括提供綜合金融服務、建立覆蓋全行的服務體系以及開展基于KPI的科學化管理：

　　作為全行唯一的客戶服務中心，我中心客服系統功能涵蓋銀行的各業務領域，可以為我行客戶提供全方位、綜合性的金融服務。客戶服務中心還與行內各業務部門及各分行建立了信息交流機制與通道，保證信息在中心與行內部門及機構間順利流轉。在中心內部建立了分層索引的知識庫管理系統，對全行的金融產品信息與服務流程進行全面管理與整合。同時通過整合業務信息與客戶信息，建設了基于CRM理念的座席系統，全面整合了各業務板塊的客戶信息，實現了客戶的360度視圖，便于為客戶提供全方位、個性化服務。

　　作為全行的服務窗口，我中心除了高度關注本部門的服務指標外，還將服務意識推廣貫徹至所有關聯單位，將服務流程涉及的各部門的作業品質也納入統一追蹤、監測范圍，建立了以客戶為中心，集中信息傳遞、應急反饋一體化的全行統一的服務流程。

　　我中心在2004年底引入基于KPI（關鍵績效指標）的管理思想，建立了中心的指標體系，制定了與指標相關聯的激勵機制與考核體系。在全中心范圍內開展了KPI指標競賽，在中心內部形成了比學趕幫超的良好氛圍。同時中心還加強了指標的分析，從指標中發現并解決服務中的薄弱環節，從服務的各個方面和角度改善客戶體驗。

　　記者：您是如何理解呼叫中心日常的管理工作？日常的工作重點會在哪？

　　范桂華：呼叫中心的角色和定位，決定了它管理的目標和重點。我呼叫中心是企業自建型，建設的初衷就是為我行的客戶提供一個服務的渠道。所以我們日常管理工作主要包括服務全行業務，強化內部管理，保證高品質服務，實現業務的快速發展。

　　服務全行業務，與業務部門及分行保持良性互動與溝通，是客戶服務中心的日常管理工作重點之一。為此中心與業務部門及分行建立了互動機制，確立了信息交流的通道。并建立專崗，對此通道進行日常維護。收集客戶建議，定期向業務部門提交分析報告。同時密切關注行內業務動態，追隨業務發展方向，開展中心的業務創新。

　　在內部管理方面，我們堅持進行全中心范圍內的指標評比，確立優勢指標標桿，定期對運營情況進行匯總分析，根據指標變化，進行及時調整，提高整體運營水平。我們現在已經有每周的班組運營報告、中心運營周報、質檢報告、針對每個座席的培訓需求。

　　在保證服務品質方面，我們建立了質檢專崗，定期公布質檢報告，同時形成了新座席崗前培訓、每天的班例會培訓、每周針對性的專題培訓、業務部門新業務培訓、服務技巧外聘培訓、優秀客戶代表獎勵培訓等系統培訓體系。

　　我們密切關注我行業務發展需求和同行業動態趨勢，每周編寫動態信息，作為擴展呼叫中心系統功能的需求參考，努力實現客服中心業務的快速發展。

　　記者：呼叫中心在眾多的企業里，已被視為一個不可或缺的部分，您是怎樣理解呼叫中心在企業中的作用？興業銀行是怎樣看待客戶服務工作？

　　范桂華：客戶服務中心發展到今天，已不單純是簡單的服務部門，而是整個銀行業務體系的一部分。我行客戶服務中心同樣日益成為我行不可或缺的一部分，在銀行日常工作中發揮著越來越重要的作用。

　　作為咨詢服務提供方，客戶服務中心為我行客戶提供最便捷、高品質、一站式服務。客戶服務中心提供最便捷電話咨詢服務，有效降低了客戶獲得我行服務的成本，并且緩解了我行網點少在零售業務發展方面的競爭劣勢。同時客戶服務中心建立了專業的知識分享與傳遞機制，有效保障了服務的標準化，確保了服務的高品質。

　　作為全行投訴及建議的受理方，客戶服務中心是全行服務體系的參與者和監督者，為完善全行服務體系起著不可或缺的重要作用。客戶服務中心在提供客戶咨詢服務的同時，定期對客戶關心的問題進行匯總分析，為業務部門提供改善服務、提高客戶滿意度的建議，為業務部門提供產品及服務研發的決策依據。通過建立與各分行及業務部門間常規的、固定的、快捷的聯系通道，形成了覆蓋全行的客戶建議投訴處理閉環機制。客戶服務中心還定期對客戶建議投訴進行總結歸納與分析，提交各業務部門和各分行，深度挖掘投訴發生的機理，做到及時發現，從源頭解決。

　　我行客戶服務中心不斷拓展電話銀行業務邊界，提高現有服務體系的附加值。充分發揮95561的通道優勢，開發了一系列覆蓋個人業務、信用卡業務等業務的交易類服務。

　　記者：我們知道建行、工行等都擁有自己的呼叫中心，那么興業銀行95561在提升競爭能力方面有哪些舉措？這些舉措為呼叫中心贏得了哪些優勢？

　　范桂華：我行客戶服務中心致力于下列方面提高自身競爭能力：

　　加強管理能力:中心于2004年引入了基于KPI的科學化管理，以關鍵指標的國際標準為標桿，尋找中心與國際標準的差異，并分析原因，逐步縮小差距。目前中心的各項指標都已達到或優于國際指標，并贏得了行內外客戶與同業的認可。

　　健全強化系統，豐富業務功能:中心系統的建設基于CRM理念，具有基于卡號、證件號碼、手機號等的客戶識別功能。同時系統可以記錄客戶的特征信息，保存客戶與銀行的交互記錄。所有這一切為中心提供個性化服務奠定了堅實的基礎。中心積極探索電話營銷管理，開展電話營銷業務。通過三年多的外撥實踐，形成了規范的外撥流程。目前中心定期執行業務部門提交的外撥任務，取得了客戶的廣泛好評，也支持了業務部門的發展。

　　開展渠道互動，完善客戶金融業務體驗:中心建立與網上銀行、手機銀行等電子渠道的互動機制，讓客戶擁有一體化的金融體驗。在渠道信息互動的同時，逐步加強了后臺整合。這些不僅增加了電話銀行的競爭力，而且增加了我行電子渠道的競爭力。

　　記者：據了解興業銀行一直有比較高的員工滿意度，能為我們介紹一下你們的經驗嗎？

　　范桂華：在業務高速發展的同時，我行客戶服務中心保持了較低的流失率以及較高的員工滿意度，這和我們的諸多舉措和制度是密不可分的：

　　健全的職業生涯規劃。幫助員工制定個人發展計劃，根據員工的工作能力、工作經驗以及資歷給予其晉升的機會，對有發展潛力的員工實行培訓和提供良好的發展空間。

　　公平公正公開的考核，基于個人業績的績效體系，讓客戶服務代表在承受工作壓力的時候，看到自己的未來前景，把自己真正當成是公司的一份子，充分的發揮他們的積極性和工作熱情。

　　通過領導自身的言傳身教，激發各級管理人員的“愛心”意識與行為，讓“家園之愛”滲透中心的各個角落，直至每個人的心靈深處。

　　記者：相比往年，2007年興業銀行的主要變化是什么？期間有遇到到什么問題嗎？如何處理？

　　范桂華：2007年是快速變革和快速擴張的一年，在這一年客服中心經歷了諸多發展帶來的壓力。

　　首先，業務迅速擴張帶來的服務壓力。2007年中國經濟大環境和本行的業務快速發展，帶來了話務量急劇增加。客服中心在2007年初就確定的快速招聘與培訓流程，保證了中心客服人員隊伍與業務量實現了同步增長，確保了接通率和服務質量。

　　其次，人員規模快速擴張帶來了更高的管理及運營復雜度，2007年客服中心新增人數是前一年的2倍多，眾多新員工如何盡快適應崗位、融入角色是是當務之急。借助于我們長期營造的家園文化和一直堅持的公開考評機制，使的業務骨干快速成長，新員工很快適應并融入各個工作團隊。

　　2007年各家銀行客戶服務中心都在進行著角色變換，不再單純提供被動服務，主動聯絡客戶，提供各類信息給客戶成為越來越多客服中心的業務內容。我行客戶服務中心也順勢而變，加大了產品創新力度與營銷力度，取得了不錯的成績。在一次營銷活動，完成的銷售額是當期三個分行的銷售量。

　　記者：中國呼叫中心十年的發展已經過去，您覺得未來呼叫中心市場將會呈現什么樣的變化趨勢？

　　范桂華：十年過去了，未來客戶服務中心將出現下列趨勢。

　　1、客戶服務中心日趨大型化、多點化。銀行業務快速發展，業務種類日益繁多，業務復雜度也不可同日而語，客戶群體逐步壯大，因此對咨詢服務的需求將呈倍數級增長。客戶服務中心的大型化，即以1000人為單位的銀行客戶服務中心將很普遍。同時基于招聘成本、管理成本以及備份的考慮，客戶服務中心單點規模在1000以下，是比較合適的。因此客戶服務中心必然多點化。

　　2、業務更加多元化，運營策略更加靈活。客戶的需求是多元的，而且客戶日益希望從客戶服務中心獲得日益廣泛的信息與服務，例如咨詢服務、交易服務等，甚至很多需求超越了傳統銀行業務范圍。客戶對一站式服務的呼聲越來越高，銀行客戶服務中心必須面對這一呼聲，并需要采取更加靈活的運營策略。

　　3、服務手段更加多元化，更加注重主動服務。多種服務手段的融合也是趨勢之一，互聯網與客戶服務中心的融合，在線客服、電話回撥將日益普及。在等待客戶呼入提供服務的同時，客戶服務中心將更加注重交叉營銷，在為客戶提供服務的同時，充分利用自身優勢，實現金融產品的無縫營銷。

　　4、發現更多的利潤源，逐步走向盈利。通過對客戶需求的滿足，確立客戶服務中心在服務價值鏈中的地位，進而逐步走向盈利，這也一種趨勢。

　　記者：興業銀行95561的快速發展得到了行業的認可，那么您跟您的團隊在2008年度的發展規劃是怎樣？

　　范桂華：歷史的成績讓我行客戶服務中心贏得了行業認可，在2008年中心將逐步落實以下規劃：

　　1、深入挖掘，升華作為信息傳播者的職能定位。客戶服務中心建立了覆蓋全行的信息收集機制、完善的知識傳播機制、健全的培訓體系。通過實踐的歷練，客戶服務中心擁有了一大批專業素質過硬、服務意識與技巧到位的座席隊伍與內部培訓師隊伍，具有了向全行輸出培訓與知識的基礎。目前中心已多次對外提供培訓服務，均取得了不錯的反響。同時中心在日常知識管理中的實踐，對于我行的知識管理也具有一定的啟發意義。

　　2、將銷售與營銷宣傳結合，提高營銷中心定位的附加值。目前的營銷主要集中在產品的推薦與宣傳。正在開發的人工代客基金交易功能，最終實現銷售與營銷宣傳的完美結合。未來，中心將加大研發力度，開拓更多具有突破意義的熱點產品。

　　3、涉足個人貸款，成為我行發展個貸業務的橋頭堡。我行個貸項目上線后，客戶服務中心可受理客戶的個人貸款申請，為客戶提供貸款信息查詢服務。客戶服務中心涉足個人貸款業務，將為個人貸款業務的開展帶來新的發展思路與策略。與此同時，客戶服務中心也將成為我行發展個貸業務的橋頭堡。

　　4、進行管理創新，迎接大規模銀行客戶服務中心時代的來臨。伴隨行內業務的快速發展，客戶服務中心的人員規模迅速膨脹，這對管理理念與管理技術提出了更高的挑戰。而且可以預期的是，現在只是人員規模擴張的開始。以我行的發展速度、中心業務邊界的不斷拓展看，客戶服務中心的多點化勢在必行，由此將引發一系列的管理理念的變革。

CCMW