“這個月又完蛋了”，A市移動公司客戶響應中心的小王看到省公司轉發下來的第三方客戶滿意度調查數據，正在發愁怎么向領導匯報，連續三月客戶滿意度關鍵指標都在下滑，似乎也做了很多努力，但就是沒有收到成效，客戶滿意度在幾個關鍵短板上始終提不上去。

　　類似小王的煩惱，同樣存在于全國各省、各地市、各區縣的所有移動分公司的客戶滿意度負責人身上。這套KPI考核指標的設定，關系到個人工作業績，更直接決定上級移動公司對本級移動公司下一年度的財務劃款和資源配置。

　　中國移動通信集團自2000年成立起，就向著國際標準邁進，引入國際通行的第三方公司背靠背客戶滿意度調查作為企業客戶服務質量的評價依據，從而實現了客戶服務質量的飛躍，有力支撐了市場跨越式發展，直至今日成為全球市值最大的通信公司，實現了“服務與業務雙領先”的戰略目標。而客戶服務納入到企業KPI體系，發軔于2001年，成熟的全國性操作和考核則是2003年。

一、中國移動客戶服務KPI考核歷史沿革

　　2001年，中國移動全面部署開展“創新服務”時，把客戶滿意度列為經營考核的重要指標，初步建立起了服務監督和考核機制，加強了對客戶服務相關指標的考核權重，制定實施了具體考核實施方案。

　　2002年的考核采用“目標管理”模式，根據壓力傳遞機制，將“經營指標”分解成基本目標和挑戰目標，下達給各分公司，進行層層考核。并增加了競爭對手的領先程度考核。

　　2004年，逐步實現從內部管理考核指標向外部客戶感知評價指標轉變，逐步從內部管理導向轉變為以市場為導向、以客戶為導向。

　　2005年，注重定性管理的同時更加注重定量控制，用具體、明確的量化標準對管理過程進行引導、調節、控制和矯正，充分發揮數字指揮棒的作用，以科學的考核為綱，綱舉目張，促進執行力的全面提升。

　　2006年，增加考核頻次，最終的KPI成績以一定權重分布在數個考核的月份。增加了品牌認知等短板項，使考核體系更加注重覆蓋客戶感知的各個方面。

　　2007年，對滿意度短板的考核，不再只是總體滿意度，而是由短板總體表現及其關鍵子項合成計算，并且增加了營業廳、熱線兩大窗口服務的考核。在公司統一的“OneCM”戰略上，增加了服務一致性考核。并且網絡質量運行質量指標方面的考核，增加了客戶對網絡質量的滿意度內容。2007年的客戶服務考核體系更客觀的體現客戶的具體感知，更有效的推進短板在具體點問題上的提升。

二、中國移動客戶服務KPI考核比重的變化

　　 慧聰行業研究數據顯示，客戶服務在公司整體經營績效中的權重，逐年在上升。2001年“客戶滿意度”指標還僅占6分，加上客戶服務其他相關指標（2001年為離網率），共占12分；到2007年，“客戶滿意度”指標已占20分，分解為“綜合滿意度改善/達標、領先程度、短木板改善、窗口服務客戶滿意度”四個部分，加上客戶服務其他相關指標（2007年為集團客戶、客戶保有情況）的11分，客戶服務這部分達到了歷史新高。

表1移動集團對各省公司的客戶服務各年考核分值