最近讀到余世維先生在中國人壽的《成功經(jīng)理人》講座實(shí)錄真是令人收益非淺。本人從事于管理者的身份也有一段時間，現(xiàn)結(jié)合自己的管理經(jīng)驗(yàn)，談?wù)剬芾碚呗氊?zé)的看法。

　　我認(rèn)為我們管理者的工作方式、行為方式以及決策方式對于企業(yè)發(fā)展起著關(guān)鍵性作用，而工作方式、行為方式及決策方式又取決于管理者對自身角色的認(rèn)識與把握。

管理者具備有以下兩大身份。

1組織者：不是自己做，而是組織大家做

　　余先生在講座中提到過手機(jī)的事例，只有一名失敗的管理者出門在外時手機(jī)才會時時響起。因?yàn)樗裁炊夹枰淮夹枰约耗弥饕猓皇墙M織大家做。

我也曾在一篇報(bào)道中看到過類似的事例：

　　某機(jī)電有限公司是一家專門生產(chǎn)和銷售高低壓配電控制設(shè)備的專業(yè)化公司，成立于上世紀(jì)90年代中期。公司現(xiàn)有人員30余人，3位銷售人員，市場區(qū)域主要是在泛珠三角，客戶主要是房地產(chǎn)、新廠房、安裝公司、水電公司及供電公司等，銷售方式是利用總經(jīng)理的關(guān)系和業(yè)務(wù)員的推銷，公司從未對營銷人員進(jìn)行過培訓(xùn)，2003年年銷售額1500萬元.

　　某高科技公司是一家高速公路、電信等收費(fèi)系統(tǒng)的供應(yīng)商。該公司的營銷副總一天到晚忙和累，他每年個人業(yè)績過億元，由于自身素質(zhì)好，文化層次高，所以客戶大部分是由他把定單拿回，他對記者說客戶都想見他，愿意與他溝通交流。由于該行業(yè)所接觸的都是局長、處長，老總，客戶層次級別高，其他人員去就搞不定。記者問他，公司業(yè)績是否還可以做得更好，他說完全可以，但苦于他時間不夠，精力有限，只能如此。

　　從由以上案例，我們看到管理者們(總經(jīng)理)非常努力，也善于利用關(guān)系，公司主要靠他們個人的業(yè)績在支撐。但是，他們?nèi)〉玫某煽兡兀績蓚€企業(yè)苦苦經(jīng)營多年所取得的業(yè)績不過是八百萬元，高的也只有一千多萬元。與同類企業(yè)相比實(shí)在是不敢恭維。他們存在的共性問題是：管理者把自己的角色定位在大業(yè)務(wù)員上，他們更多地是奔赴一線，直面客戶，自己把訂單拿回來，親力親為。可以說，企業(yè)團(tuán)隊(duì)之所以無法壯大，重要的原因就在于管理者犯了一個致命的錯誤，即有組織而不利用組織，站在組織者的位置上而不組織，一直是在利用個人的力量，而不是利用組織的力量。

　　我們在為這些管理者個人因能給企業(yè)帶來巨大的業(yè)務(wù)而鼓掌的同時，也不難發(fā)現(xiàn)是他們制約和影響了企業(yè)的發(fā)展。假如這些管理者們真正組織、指揮、帶領(lǐng)一批人去做業(yè)務(wù)，即使這一批人沒有他優(yōu)秀，但是一批人在做市場，那結(jié)果會如何？過去是1人做，現(xiàn)在是500人在做，以500人對1人，其業(yè)績完全有可能呈幾何級數(shù)增長。

　　這是一個講究團(tuán)隊(duì)協(xié)作的時代，不是造就個人英雄的年頭。

　　要想做好一件事情，決不能一意孤行，更不能以個人為前提，而必須經(jīng)過不斷地協(xié)調(diào)、溝通、商議、集合眾志成城的力量，以整體為出發(fā)點(diǎn)才能做出為大眾所接受并進(jìn)一步支持的決定。

　　做為湖南移動客服中心的班長，我自己工作中也曾經(jīng)遇到過這樣的問題，全組訂制出的月目標(biāo)似乎只有我一個人在努力完成，當(dāng)然結(jié)果并不理想。但是將組員組織起來，與組員時刻交流，激勵組員為同一個目標(biāo)奮斗，使組員發(fā)揮積極性，具有“主人翁”感受，全力投入到工作中，隨之取得的效果確實(shí)非常好，那個月我們組在中心排名向前躍升了8個名次。

　　所以現(xiàn)代管理者的角色之一就是不是自己做，而是組織大家做。應(yīng)通過一個團(tuán)隊(duì)去取得更大成功。組織大家并利用組織的力量，是做大市場，做大企業(yè)的必經(jīng)之路！

2指導(dǎo)者：不僅自己會做，更應(yīng)該指導(dǎo)大家做

　　余先生講過管理者的弊端其一就是沒能啟發(fā)工作人員。

　　再看看實(shí)例證明：深圳有一企業(yè)的營銷總監(jiān)管理的業(yè)務(wù)員有270人，其中分管各市場的銷售部長有9位。公司的業(yè)務(wù)有這么多人在做，管理者應(yīng)該可以高枕無憂。可這位營銷總監(jiān)卻有個非常苦惱的問題，那就是部下基本不與他聯(lián)系。由于要對市場狀況了解掌握，感覺踏實(shí)，他非常希望部下多請示匯報(bào)介紹情況。剛開始的時候，他經(jīng)常給部下打電話詢問情況，他打的多部下打的少，但過了一段時間就覺得老是這樣沒面子，覺得不是聽部下匯報(bào)而是在請示部下。他心里開始不舒服。他特別希望部下多與他聯(lián)系，但又不好直說甚至命令。這位營銷總監(jiān)抱怨說這些職業(yè)經(jīng)理人一點(diǎn)都不專業(yè)，不知該如何辦。其實(shí)，這位總監(jiān)遇到的問題完全因?yàn)樗约簺]有對下屬進(jìn)行正確的指導(dǎo)。

　　依波表3年前在手表行業(yè)排名才不過第十位，近兩年依波表推行顧問式營銷，即在顧客購買產(chǎn)品時，引導(dǎo)顧客消費(fèi)，詳細(xì)介紹公司和其他競品的優(yōu)劣勢，幫助顧客理清需求，使顧客在全方位了解產(chǎn)品的基礎(chǔ)上做出自己的選擇，徹底改變了過去以推銷為主的銷售模式和方式。但是，面對五百余人的營銷隊(duì)伍怎么辦？自2002年開始，依波表與營銷專家一起制定了《光大依波專銷員工作手冊》，從專銷員的工作態(tài)度、技能、知識、儀容服飾、肢體語言、文明用語以及心理素質(zhì)等一一明確，并分期分批對專銷人員進(jìn)行演練培訓(xùn)，直至非常便于掌握，依波表的營銷隊(duì)伍迅速提升實(shí)力，成為了行業(yè)領(lǐng)頭羊。

　　說起華為公司，眾所周知，但是說起華為1999年就制定的《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》，恐怕非華為員工知道的并不多。翻開《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》，認(rèn)真讀一遍，一下子就會明白了作為一名業(yè)務(wù)員，在華為應(yīng)該怎么做，怎么做才能成為華為一名優(yōu)秀的客戶經(jīng)理。該模型從銷售人員使命、市場部文化、角色與工作、考核與評價(jià)、做人、素質(zhì)、必備知識、行為規(guī)范與職業(yè)道德、技能與績效、職業(yè)通道、發(fā)展與創(chuàng)新做了全面系統(tǒng)的詮釋。一位業(yè)務(wù)員有了《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》，就有了方向，有了標(biāo)桿，就會按照模型去做，就會少走彎路，不再去“摸著石頭過河”，企業(yè)也避免了因太多人員由茫然探索而增加的時間成本、機(jī)會成本，企業(yè)也不再依賴個人素質(zhì)的優(yōu)劣發(fā)揮而去取得無保障的業(yè)績。

　　看看身邊的企業(yè)，有一種共性的現(xiàn)狀是太多的企業(yè)在招聘業(yè)務(wù)員后僅舉行了產(chǎn)品知識和入職方面的簡單培訓(xùn)，有的什么培訓(xùn)都沒有，就將業(yè)務(wù)員派往市場一線。 有的業(yè)務(wù)員跟著老業(yè)務(wù)員學(xué)，有的靠自身摸索，結(jié)果自身素質(zhì)高的業(yè)務(wù)員市場表現(xiàn)和業(yè)績還不錯，但大部分不盡人意，有的迅速被淘汰，有的發(fā)現(xiàn)“自己不行、不合適”而選擇了離開。常常管理者們以為業(yè)務(wù)人員知道該怎么做，而事實(shí)上，業(yè)務(wù)員并不是不想做、不想做好，而的確是不知道怎么做，這就是現(xiàn)狀！

　　不少管理者花了太多的時間玩一種游戲：招人——讓你做——看你做——發(fā)現(xiàn)你不會做——不讓你做——再招新人——再讓新人做……一直玩下去。

　　難怪一位從事管理工作18年的職業(yè)經(jīng)理人最大的感慨就是：對我最感激的人是那些認(rèn)為跟著我學(xué)到經(jīng)驗(yàn)并獲得成長的人——原來我們的部下是那么渴望我們的指導(dǎo)和幫助！

　　說到這一點(diǎn)，我們公司做得非常好，總是適時地給予了管理者培訓(xùn)的機(jī)會，讓管理者有不斷進(jìn)取的條件。

　　而我做為管理者所要做的就是將自己掌握的知識與經(jīng)驗(yàn)，迅速地向我的組員傳播，讓我的團(tuán)隊(duì)也能有總體水平的提高。所以每次培訓(xùn)回來我都會召開組內(nèi)會議，將所學(xué)到的向組員們做一次匯報(bào)，大家一起交流經(jīng)驗(yàn)討論心得，這樣會讓員工更容易進(jìn)入自己的工作角色。

　　做為湖南移動客服中心的班長，一項(xiàng)非常重要的工作任務(wù)是指導(dǎo)組員的業(yè)務(wù)，以前我的做法是親歷親為地指導(dǎo)，但結(jié)果反而造成了組員的倚賴性，讓我自己疲于應(yīng)對，有時出去開會或參加培訓(xùn)還要時刻擔(dān)心組員是否會有工作失誤。

　　我無法相信如果我的組員沒有我，他們能完成什么工作。

　　我當(dāng)時管理的弊端在于對組員缺乏指導(dǎo)，而且懷疑他們是否能干，但是后來的事實(shí)卻如約翰?加納德在其暢銷書《自我更新》中所說：“你對別人的信任在某種程度上決定了他們對自己的信任。”

　　在前段時間我根據(jù)前輩們的經(jīng)驗(yàn)以及自己摸索的規(guī)律，針對組員的特點(diǎn)開展個人的特別輔導(dǎo)，對于每個組員的弱勢項(xiàng)目跟組員本人一起探討確立改進(jìn)方案并指定要求達(dá)到的時限。在每月的月末和組員們一起總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，將容易出錯的地方再次強(qiáng)調(diào)，并由每個人匯報(bào)自己的改善成果，再指導(dǎo)還需要改進(jìn)的地方。對他們充滿信任，總是激勵他們：我相信你能比現(xiàn)在做得更好！

　　這樣實(shí)行一段時間，我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在來天天“麻煩”我的組員越來越少，大家都知道自己要做什么，也知道該如何做得更好。

　　雖然還不至于向余先生所說的那位日本經(jīng)理可以一天到晚喝咖啡閑逛，但跟以前相比，已經(jīng)是天壤之別，我可以有更多的時間去學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗(yàn)思考管理問題來完善我的管理。

　　這就是良好的指導(dǎo)帶給我的變化，這讓我深刻體會到：在中國，要想成為一個優(yōu)秀管理者的前提條件是——成為一名合格的、優(yōu)秀的導(dǎo)師！

　　指導(dǎo)奠定企業(yè)成功的基礎(chǔ)！

　　從來沒有哪個時代像現(xiàn)在一樣，使“管理”成為如此令人興奮的詞匯！從來沒有哪個時代像現(xiàn)在一樣，使“成功管理者”成為如此令人神往的稱呼！然而，如何成為優(yōu)秀又高明的管理者，卻始終困擾著許多人。信息時代、知識經(jīng)濟(jì)時代已成為我們這個時代的代名詞，新的東西每天都會大量地涌現(xiàn)出來，新的技術(shù)、新的經(jīng)營方式層出不窮，而管理者也要時刻適應(yīng)自己的新身份。只有那些靈活地適應(yīng)了自己的雙重身份，且在變化中抓住其中蘊(yùn)含機(jī)會的人和組織，才能在這個時代順利地生存下去。在這樣一個變革的時代，一切因循守舊的、僵固不化的東西都將被掃蕩一清；只有那些從內(nèi)心深處渴望變化、視變革為機(jī)遇的管理者，他們的職業(yè)生命才能如同這個時代一樣，充滿生機(jī)！