呼叫中心業務包括大量單獨的行動 — 行動成本法(Activity Based Costing, ABC))使我們跟蹤那些行動以至于更清楚地了解支持一個客戶的所需事項。傳統上，呼叫中心成本是根據投入來衡量的：人數，設備量，設施的規模。為了了解服務一個客戶所花費的成本量，呼叫中心的主管必須確定這些行動如何與該客戶相聯系的。只有做到這一點，行業才能知道來自該客戶的收入是否超出為其提供服務所產生的成本。如果服務的成本大于收入，那么這個客戶對于行業來說是無利可圖的，所以確定哪些客戶有利可圖和哪些客戶無利可圖是很重要的，這樣，行業才可以根據客戶定價和客戶服務策略有利地進行管理。
我們將舉例說明我們如何為一個呼叫中心使用行動成本法，以確定服務一個客戶所花費的成本。我們將在一個技術支持呼叫中心中舉例。在這樣一種呼叫中心中，座席員為帶著問題呼入的客戶提供技術協助。查明服務一個客戶所花費的成本的一個主要的原因是懂得如何為技術支持定價，以至于我們知道如何為了贏利去收費。如果我們精確地了解對每個客戶上所花費的成本，我們的定價策略就不用再依賴于猜測工作。
圖表1：行動成本法的投入參數
圖表1為我們提供了重要的信息，有助于我們計算一般的客戶在基礎和高級兩種技術支持中所需的技術支持的通話時長。我們需要區分這兩種技術支持，因為提供高級技術支持的座席的月薪是2000美元，比提供基礎技術支持，月薪為1000美元的座席每月所花的成本要高。那么，面臨有經驗的客戶使用者時該怎么做呢？因為只有專業客戶使用者才能要求高級座席支持，所以他們的需要似乎可以由與初級客戶使用者打交道的基礎座席處理。
接下來，讓我們把它算出來：我們知道初級使用者平均打電話的次數：每周兩次，每次十分鐘；有經驗的使用者每月打兩次電話，每次二十分鐘；高級使用者每月打一次電話，每次一小時。初級使用者平均每月打電話的數量是多少？我們知道一年有52星期，因此一年中，有2x52=104個每次十分鐘的電話。一年有12個月，因此平均每月的電話數是104/12 = 8 又2/3或 8.7。
圖表2：支持一個客戶所需的平均通話時長
圖表2說明了我們如何使用這些數字去計算基礎和高級技術支持需要為每個客戶每月所花的通話時長。由于初級和有經驗的客戶使用者可以由基礎技術座席支持，所以基礎技術支持座席每月所接電話為87+40=127分鐘，高級技術支持座席每月所接電話為60分鐘。
我們現在可以轉向下一階段的運算，這一運算決定我們需要多少座席去支持400個客戶。由于技術支持呼叫中心一天24小時，一周7天進行運營，以及座席必須三班倒工作，使問題更為復雜。通過測量一天當中的話務量，我們發現80%的電話聚集在上午八點到下午四點的時間段，15%的電話聚集在下午四點到午夜的時間段，還有5%則在午夜到上午八點的時間段。因此，現在我們用該信息去計算每個排班中所需要的通話時長。表3表明了根據基礎和高級支持需要而為我們計算出的小時數。
圖表3：每個排班的通話時長
在我們計算出所需的座席數之前，我們必須了解一個座席的付薪工作時間和他的通話時長的區別，通話時長是座席真正花在電話上面對客戶的時間。一個座席不會一直處理電話，其它的時間用于培訓，休息，與主管獨處，部門會議，公司內部為給客戶提供準確的回答而進行研究，對內對外寫郵件，準備下一個客戶的電話。在每個呼叫中心中，通話時長和停工時長的比率是不同的。對于復雜易變的產品，花在培訓上的時間會更多。在新產品被頻繁介紹的呼叫中心，就需要更多的時間去研究關于新產品的回答。為了更精確，一個座席一周的工作時長應該與其通話時長相比較，以便真正確定通話時長與停工時長的比率。在我們的例子中，我們假設停工時長和通話時長的比率為4：1，也就是說，每1小時通話時間，相對應4小時停工時間。
因此，在圖表4中你將看到，我們把圖表3最后一部分的數字乘以4+1=5（每1小時通話時間對應4小時停工時間）。我們同樣假設平均一天的工作時間是8小時，平均一個月22個工作日。我們需要在圖表4中計算每個排班所需的座席數。
圖表4：400個客戶所需要的座席數
我們下一步就是計算出主管的成本。每次排班至少需要一個主管，如果這一排班的座席數要少一些，主管則也應該能夠處理一些技術支持的電話。在這個例子中，我們將假設主管擁有高級支持座席的技術技巧。在圖表5中，你將看到我們使用了圖表4所得出的座席數，并假設這是每次排班話務量中所需的各種類型員工的數量：基礎，高級和主管。我們同時用圖表1中的薪資去計算座席和主管支持400個客戶的總成本。通過把每種座席單獨的成本相加（24個基礎座席，11個高級座席和3個主管），得出每月的人工成本為46,500美元。
請注意午夜到上午8點的排班人員中，只有座席而沒有主管。如果高級和基礎座席很負責并能夠管好自己，那么這可以節省成本。在這段排班中，主管很有必要進行隨機的視察，以至于這些座席不會完全處于無人看管狀態。讓這些座席輪流進行午夜排班是很有必要的，以便白天向他們提供培訓，對等指導和互動去改善他們的技術支持和溝通技巧。
圖表5：座席和主管數
在這個階段，我們可能覺得我們已經完成任務了，但是還存在著其它的支持客戶的成本。圖表6列出了其中的一些。
圖表6：其它成本
我們下一步將看到如何把這些成本分配到所服務的客戶上去。在上個月的文章里，你還記得ABC計算出的成本驅動因素，可以準確地把資源成本分配到行動上。下面的圖表7顯示了其間的聯系。
圖表7：行動成本法流程
我們可以看到上面有兩個主要的成本驅動因素：雇員和工作場地。所以在圖表8和圖表9中，圖表6所列的成本詳盡地分配到圖表8中的雇員和圖表9中的工作場地上。通過使用圖表7所列的行動，我們可以把資源成本在各種行動中展開。然后我們把黃色盒子里的行動分配到兩個主要的成本驅動因素上去：雇員和工作場地。在一些情況下，這些資源可以不需要計算中間的行動而進行直接分配。在另一些情況下，確定IT支持和質量保證等行動，可以使正確分配成本到行動上變得更簡單。
圖表8：分配非人工成本到每個雇員上
圖表9：分配剩下的非人工成本到每個工作場地上
最后，我們可以如同下面圖表10所示，把所有的信息放在一起。每個客戶的技術支持的實際成本包括間接人工成本和工作場地成本，這是服務一個客戶所花費成本的正確的反映。
圖表10：服務一個客戶的成本
我們已經計算出了技術支持服務的行動成本，現在讓我們來看一個技術支持合同的兩種不同的定價方式。
方式1. 座席按時計薪
假設你部門由于技術支持，每個座席每小時可以掙20美元。計算你的利潤。
方式2. 通過總收入的百分比付薪
假設每個客戶每年的收入是20,000美元，你部門的技術支持可以獲得其中的20%。計算你的利潤。
作為一個呼叫中心的主管，你需要確定哪種定價方式可以給你的呼叫中心帶來更高的利潤率。
圖表11. 方式1：座席按時計薪的利潤計算
在圖表11中，我們示范了按時計薪的合同的利潤百分比。在我們之前的計算中，服務400個客戶的座席總數是35，一個月的每個座席時間是160小時。服務400個客戶所需的座席時間是5600小時。由圖表10可以得出，每月的總的技術支持成本等于89550美元，除以5600將得出每個座席的小時成本為15.99美元。我們的利潤則是$20 – $15.99 = $4.01或利潤率的20%。
圖表12：通過客戶總收入百分比付薪的利潤計算
根據圖表12，我們可以算出第二種方式的利潤百分比。如果我們假設每個客戶每年的收入是20,000美元，其中分配給呼叫中心部門的收入是20%。我們每個客戶每月的收入是333.33美元，每個客戶月的成本是223.88美元（參見圖表10）。這導致我們來自每個客戶每月的利潤是109.46美元——這將產生33%的利潤率。
比較方式1和方式2，我們將很容易發現通過收入百分比付薪的利潤率要高于不變的按時計薪。使用ABC法不僅給呼叫中心主管關于提供服務的每個行動更詳細的成本細目分類，而且還可以使用它在你的合同ROI分析中評估不同的定價方案。如果一個呼叫中心服務是根據你的服務所產生的收入百分比付薪的，它將激勵你的呼叫中心的員工推動更高的收入額。另一方面，如果呼叫中心服務是通過不變的小時付薪，那么你的主管就會利用盡可能多的座席，這與降低成本是背道而馳的。
行動成本法能使呼叫中心主管們驚訝不已。他們應該使用它通過減少通話時長或話務量等測試方法來降低成本。通過產品設計和發展團隊共同作用，可以縮小共同技術問題出現的范圍。由于ABC法計算成本，呼叫中心主管可以確定公司任何具體共同技術問題的成本量，并決定是否排除重復出現的問題進行投資。這將在1，2，3……N個月甚至幾年里都很節省時間。
由于你懂得為了提高利潤而需做出的改變，因此可以更清楚地了解所付的成本。ABC提供了對呼叫中心良好運作至關緊要的見解。觀察一下現今你服務客戶花費了哪些成本。在你計算出平均一個客戶所花費的成本以后，再關注每一段和每一組客戶所花費的成本。你將對你所獲得的見解而感到驚訝，并對你為公司其他部門主管提供該信息所帶來的影響感到不可思議。
