「引子」

　　CCTV經濟頻道《對話》欄目前不久對原微軟中國公司總裁唐駿進行了一次對話。在談話欄目的最后，關于對新員工溝通能力的考核，唐駿搬出了一道早已在網上流傳很廣的所謂微軟面試題。題目是這樣的：營業員小王把一臺價值兩萬人民幣的筆記本電腦，以一萬人民幣錯賣給李先生。作為小王的經理，你需要寫一封信給李先生把這一萬元錢要回來。

　　現場有以下4種答案：

　　答案1：李先生，您好，非常抱歉。由于我們營業員小王的工作失誤，導致把兩萬元的筆記本電腦錯賣給你一萬元，造成我們公司經濟上的損失。那希望你能把相差一萬元的差價退回給我們，我們將送上精美的禮品以示我們的感謝，祝您身體健康，工作快樂。某某公司，某某經理。

　　答案2：李先生，首先我代表我們的公司和我們的員工向您表示抱歉。因為我們的錯誤，給您帶來很大的麻煩。因為我們的營業員錯把兩萬元錢的筆記本，一萬元錢賣給您了。但是我想您一定是一個非常高的具備高素質的人，我想每一個人都有犯錯誤的時候，那么我們的營業員犯了這樣的錯誤，所以對公司造成了損失。那我想您也應該有非常寬容的胸懷，來原諒我們營業員所犯下的錯誤。因為您的寬容，使我們的公司以及我們的營業員都會把業績做得更好，然后挽回這個錯誤。

　　答案3：信的開頭跟前面一樣，就是先表示道歉，陳述一下事實。然后說明一下，如果您不付這一萬元錢的話，按我們公司的制度，小王本人需要補上這一萬元錢。但是她的家境非常貧寒，她補不上這一萬元錢。但是如果這樣的話，按公司的制度來講的話，她必須失掉這份工作。但是我是她的老板，據我的觀察，我覺得小王是一個非常優秀的年輕人。她只是一次疏忽，所以能不能從尊重一個年輕人未來發展的角度，你能不能給她一次機會，讓她再留住這份工作。

　　答案4：小王這件事確實是因為她工作當中失誤造成的，但是呢，為了補償這種失誤給公司帶來的損失，她將在過去一年當中所積蓄的一萬元錢還給了公司，而且她本人也不希望我們把這一萬元錢追回來。因為她說這是她工作的失誤，她不想給您帶來太多的麻煩。那么我在這里我只是想告訴你一下，我們有這位優秀的員工，我們為她非常自豪。有這么一位員工，我們很自豪。我把題目就回到你那里了，也就是說在這么一種環境下，她把一年的工資積蓄全來補貼就這么一次的這種失誤，而且她的境界高到她不希望來干擾你，不希望來告訴你有這么一件事發生，她愿意來承擔所有的一切。那么作為您，你會怎么來面對這樣的問題呢？

　　「反饋」

　　為了更好地分析這個問題，我們對上述4種回答進行了反饋調查，即假設被調查者是李先生，他收到這些信之后會有什么樣的反饋。

　　對回答1：不想把錢退回。在我拿到貨品之后，買賣行為已經完成，之后出現的什么錯誤已經是在麻煩我了，而 且這個你這個精美禮品對我來說沒有任何實質性的好處，實際上是讓我吃虧。現在我們之間本身是一種買賣關系，因此我和你之間最多的就是利益關系，現在這種情況讓我的利益受損失了。

　　對回答2：你的一通好話讓我在自尊心和虛榮心上獲得了一定的滿足，所以我會考慮把錢退給你。

　　對回答3：上一份答案還是讓我感受到一定的虛偽的成分，每個人對于別人的建議都是有一定的戒備的，所以雖然你直接面對他，開口對他說得都是恭維或贊美的話，聽了會比較舒服，但是不會打從心底里消除戒備。那么這一封信直接把李先生放在了一個高素質的人的位置，很實誠地說了這番話，讓我覺得我的素質至少是和他等同或高于他的。這種建議就是我會做的或者我愿意做的，這就是我們這種素質的人的常規做法。

　　對回答4：我會很愿意用另外的方式來補充大于等于1萬塊錢的東西給小王。小王這么做，說明它是一個多么好的員工，我會很欣賞這種做法，但是我會對他感到歉疚，另一方面，我不會直接把錢還給他，因為這樣反而會影響他的境界。

　　「問題的再次審視」

　　經過調查，60％愿意還錢的被調查者認為愿意還錢的原因實際上是我有弱點被寫信的人抓住了。40％愿意還錢 的被調查者認為愿意還錢的原因是本來我就想去還錢，與這封信沒多大關系。 看到這里，我們的問題是否解決了呢？是否真正達到了我們的目的？ 唐駿在分析時認為：很多人說我希望通過法律的手段來解決這個問題，然后還有一些其他的人說我獎勵你一個鼠標等等這些。很難用這種方式或者我給你提供免費的兩年的服務等等，很多人想了各種各樣的方式來解答這個問題。其實這個問題的根本不在這里，根本的問題是怎么樣來打動他。 讀者朋友，你看了唐駿的分析之后，是否認同？如果你是小王的經理，也會把根本問題認為是“怎么樣來打動李先生”嗎？或者，如果你是小王的經理的經理，你會把你下屬經理的根本問題認為是“怎么樣來打動李先生嗎？再反過來，如果你是小王，你會認為你的經理的根本問題是”怎么樣來打動李先生“嗎？如果你是李先生，你認為這個經理的根本問題是”怎么樣來打動李先生“嗎？如果你是企業形象策劃人，你認為這個經理的根本問題是”怎么樣來打動李先生“嗎？現在你和我一樣，一個事不關己的旁觀者，會認為這個經理的根本問題是”怎么樣來打動李先生“嗎？

　　「問題解決之道」

　　現在，我們面臨了一個問題，我們需要找出一種解決問題的辦法，這種辦法要能夠幫助我們擺脫成見，更加有效地、快速地找到問題的真正所在。我們不妨根據這個案例來找尋一個問題解決之道。 “問題就是期望的東西和感受到的東西之間的差異。（杰拉爾德。溫伯格）” 我們知道，每個人在看待問題的時候，無論怎樣，都脫離不了自己的主觀經驗。那么如何找到問題的真正所在，直至最后解決問題，都會和個人的體驗產生各種關系。不管這種體驗最終會對結果產生什么影響，都會帶來看待問題的片面性。閱歷需要積累，經驗也需要積累，然而我們沒有太多的時間去從頭思索每一個最基本的問題，這就如我們沒有必要全球60億人都在蘋果樹下等待蘋果的下落的那一刻才能夠接受和理解萬有引力一般。 在20多年前，兩個美國人出版了一本副標題為《發現問題的真正所在》的小冊子，書中宣稱“教會你一種分析問題的全新思路，讓你輕輕松松解決問題”。作者認為，如果你扮演一個問題解決者的角色，那么就應該在游戲一開始的時候，努力去回答：誰有問題？然后，再對回答這一問題的每一個不同的人群，問：你的問題的本質是什么？我們下面不妨根據書中所說，慢慢來分析這個所謂的微軟面試題目。

　　首先，我們需要明確問題是什么。這是誰遇到的問題？前面的4種回答雖然各不相同，但是有一點卻是一致的——那就是小王是擁有問題的人。假設我們設身處地地站在小王、小王的經理、公司的總經理、李先生、企業形象策劃人、普通旁觀者的角度，假設他們是我們的顧客，我們可能會得到一個迥乎不同的回答。

　　擁有問題的人 關注點或感受到的問題 某一種可能的解決辦法

　　小王　　　　　　

　　1. 使公司損失一萬元錢 　1.想辦法找回錯款

　　2. 會受到領導的批評　　 2.主動承擔責任，表示下不再犯

　　3. 可能需要賠錢　　　　 3.向領導哭窮，讓賠錢數額降到最低

　　4. 可能會丟失工作　　　 4.博取同事的同情心，讓他們幫忙說情

　　5. 對工作失去信心　　　 5.不干這一行了，或者更努力工作

　　小王的經理　　

　　1.使公司損失一萬元錢 　　　 1.調查事情的真相，追回錯款或讓小王賠錢

　　2.會因下屬的失職而承擔責任　　2.向上級匯報，嚴肅處理該事件

　　3.對小王工作能力的重新評估 3.對小王的業績考評扣分或解雇等等

　　公司總經理　　

　　1.公司損失了一萬元錢　　 1.責成下級經理處理

　　2.有一個底層員工辦錯了事情 2.了解事情真相，考察下級經理的處理能力

　　3.中層干部的員工教育出了事故 3.在公司會議上強調對員工責任心的培養

　　4.該事件將影響到公司形象、員工情緒等等4.感情投資，制度和人情兩方面公私分明。同時安撫員工情緒

　　5.銷售流程有嚴重缺陷　　 5.檢查工作規程，責成相關人員改進

　　李先生　　　　

1.平白省了一萬元錢　　　　1.偷著樂

　　2.良知和私心的斗爭導致心虛2.主動還錢，或說服自己這是自己的好運氣

　　3.擔心后面帶來大量麻煩 3.預先想好與電腦公司扯皮的對策

　　4.擔心筆記本的售后質量 4.聯系其他廠家請求服務，或找懂行的朋友

　　企業形象策劃人

　　1.公司柜臺服務出現事故 1.不讓其它人或競爭對手知道

　　2.企業形象受損　　　　　 2.用出奇制勝的手法提升公司形象

　　普通旁觀者

　　1.事不關己，高高掛起　　 1.對這一事件毫無興趣，敬而遠之

　　2. 羨慕李先生獲得意外收獲2.去別的一些柜臺碰碰運氣

　　3.對該公司的服務流程產生懷疑3.再也不去這個公司買東西了

　　4.想了解該事件的解決方案細節4.關注該事件，關注該公司的正式處理方式

　　5.對小王、李先生、公司和被錯賣的筆記本產生很大的好奇心5.更多的搜集信息，與當事人溝通

　　上表僅僅對于每一個關注點或感受到的問題列出了一種解決辦法的可能，實際上還會有更多的解決方法出現，不過這已經足夠證實我們的觀察。也就是說，針對不同的人出于不同的關注點考慮，必然會導致各種各樣不同的解決辦法。

　　其次，我們再來看什么是真正的問題。案例的背景很清楚，發生在微軟的面試考場里面，面試官坐在你的面前，把這么一個故事循循敘完，悠閑地端著咖啡杯看你煞費苦心地思考問題的回答。這個時候，你也許會忽然想到，這個問題本身僅僅是為了考察一下你對此類問題的處理能力，以判斷你最適合哪種類型的職位。此刻，擺在你面前的就不再是上面那張巨大的表格中的擁有問題的人了，你需要解決的問題或許是：面試官真正想要考察你的什么能力？微軟會接受具有什么性格的人來擔任這個職位？我最希望的職位需要具備什么樣的能力因此我需要怎么根據這些能力來回答這個問題？我的回答是否會給面試官留下很好的印象？等等。

　　經過一番思考，我們能夠很快地從面試考場的房屋透露出的各種信息找到我們所面臨的真正問題。 再換位思考，如果我們把環境切換到《對話》欄目的錄制現場，如果你是觀眾，那么你的問題或許又變成：現在對話中談到的“溝通”問題和這個問題有什么聯系？作為被考核的小王的經理，需要怎么樣才能表現出自己的“溝通”技能？我們坐著這個直播室一會兒是不是會有可口的午餐？那個主持人嘴角的微笑真動人，我該用什么樣的回答里的俏皮話才能逗她燦爛一笑？等等。如此種種對面臨問題的分析幫助我們更好地認識到《對話》欄目對話唐駿的更本質的目的。那么我們的真正的問題也就在讀者心目中早已找到了。

　　我們假設已經找到了真正的問題，在我們著手解決之前，還需要尋找問題的相關者，就是要搞清楚這個問題的受害者、解決者、肇事者分別是誰。

　　經過前面的分析，雖然我們已經能夠接受“向李先生追回這一萬元錢”這一問題并不完全是真正的重點問題，而且在這個問題解決中的重點也并不完全是唐駿所謂的“怎么樣來打動李先生”，在這里我們仍然不妨把“向李先生追回這一萬元錢”作為一個需要解決的問題，并且還假設我們是這位小王的經理。很顯然，這個問題的相關人員至少包含了小王、李先生、我、我的總經理。這個時候，我們不妨停一下，再考慮這些相關人員對這一“向李先生追回這一萬元錢”問題的不同角度。 也許這個李先生到現在還不知道他只花了一萬元錢而買到了價值二萬元錢的筆記本。那么在這個過程中，作為小王的經理，我們需要考慮：小王是否把這個問題當成了自己的問題？她是否能夠很好地解決自己的問題？李先生是否為這件事情感到麻煩？如果沒感到麻煩，那么怎么讓他感受到這件事情的麻煩？再換過頭來反省自己，這一問題上我自己是否做錯了什么，需要改正？

　　問題的相關者還與問題的來源相關，另一方面，問題的相關者還決定了其是否真的需要解決這個問題。 考慮問題的來源，就像考慮我們在微軟的面試考場里一樣。在解決問題的時候，問題的制造極有可能就是問題的真正解決者。我記得我們曾經為客戶的某個電氣參數的特殊設置值重新對產品進行了修改，因為我們和客戶簽訂的銷售合同上明確說明我們必須滿足該客戶的技術要求，而這一技術要求正好是我們產品的一個瓶頸。直到我們花費了大量的人力物力之后，我們的還是沒有解決這個問題，客戶催著交貨的電話一個接著一個，最后客戶詢問起那個電氣參數的時候，冒出一句話“其實那個參數我們也用不到，只要設置成你們的默認值就可以了”。

　　在這里我們又重溫了一句格言：我們永遠沒有足夠的時間來把它做好，但是我們總有足夠的時間來重新做一遍。換句話說就是：我們永遠沒有足夠的時間來考慮我們是否真的需要它，但是我們總是有足夠的時間來為之后悔。

　　「你的燈亮著嗎？」

　　行文至此，讀者朋友相必早已明白唐駿先生在那個所謂面試問題上所使的伎倆，為了“證明溝通的重要”，卻忽略了作為公司主管本身對問題解決的敏感和職責。如果你是一個高級主管職位的應聘者，你是否會從“向李先生追回一萬元錢”這個問題擴展到“大力提高企業在制度規范、紀律嚴明、人情厚重、重合同守信用”的問題上來呢？在你的眼里，對于小王的錯誤是否恰好是一個提升你們企業形象的絕好契機呢？ 如此種種，在美國人唐納德。高斯和杰拉爾德。溫伯格所著的《你的燈亮著嗎？——發現問題的真正所在》有了很好的詮釋，而在滿足人們的需求方面，他們倆合著的《探索需求》則將從根本上澄清人們對于需求的含混性。 事實上，問題的解決五花八門，無論什么樣的解決方案都會帶來新的問題，而作為一個旁觀者，我們或許僅僅可以像書中提醒司機時說的“你的燈亮著嗎？”那樣，在小王銷貨的時候提醒她“筆記本的價格審核了嗎？”，或者提醒李先生“你交的筆記本的錢數錯了嗎？”。掌握這一切之后，在對話的現場，或者你可以問一問唐駿先生：

　　作為公司的總裁，你覺得損失一萬元錢和一次絕好的公司形象宣傳哪一個更有價值呢？