將在制造業(yè)運(yùn)用得非常成功的六西格瑪管理法引入服務(wù)業(yè)？“當(dāng)然可以！”Steve Zinkgraf在接受《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》專訪時(shí)斬釘截鐵地表示。上個(gè)世紀(jì)80年代，Steve Zinkgraf在摩托羅拉工作的時(shí)候，和他的同事一起最終創(chuàng)立了六西格瑪管理法。他現(xiàn)在是SBTI公司的創(chuàng)始人和CEO，致力于推廣六西格瑪管理法。

　　六西格瑪管理法的實(shí)踐從制造業(yè)到服務(wù)業(yè)的過渡開始于通用電氣。當(dāng)時(shí)杰克·韋爾奇將六西格瑪管理法運(yùn)用到制造部門取得了很好的效果，后來將這個(gè)方法運(yùn)用到通用電氣的金融部門也取得了很好的效果，證明六西格瑪管理法在服務(wù)業(yè)也能創(chuàng)造豐厚的財(cái)務(wù)效益。

　　通用電氣金融部門推行六西格瑪?shù)某晒Π咐龓?dòng)了六西格瑪在服務(wù)業(yè)，特別是金融服務(wù)、保險(xiǎn)及醫(yī)療等領(lǐng)域中應(yīng)用的風(fēng)潮。如今，全球已經(jīng)有許多金融機(jī)構(gòu)導(dǎo)入六西格瑪，其中包括美洲銀行、花旗銀行、富國(guó)銀行、匯豐銀行、第一銀行和摩根大通等等。

　　美洲銀行宣稱，六西格瑪管理法讓該行在2004年創(chuàng)造了超過20億美元的財(cái)務(wù)收益，并使客戶滿意度提升25%。目前，美洲銀行已有10000多名管理人員接受過六西格瑪管理法的培訓(xùn)，并且要求所有的高級(jí)管理人員都必須是六西格瑪管理法方面的專家。

　　如今，六西格瑪管理法也運(yùn)用到中國(guó)的金融業(yè)。據(jù)悉，平安保險(xiǎn)已經(jīng)在上海的全國(guó)后援管理中心開展運(yùn)用六西格瑪管理法并迅速取得成效。而美洲銀行入股中國(guó)建設(shè)銀行之后，根據(jù)當(dāng)初的美洲銀行的參股協(xié)議，中國(guó)建設(shè)銀行也在計(jì)劃引進(jìn)六西格瑪管理法。

六西格瑪在服務(wù)業(yè)的精髓

　　“無論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，運(yùn)用六西格瑪管理法的基礎(chǔ)都是一樣的，都要關(guān)注流程和客戶。” Steve Zinkgraf說：“六西格瑪管理法應(yīng)用于制造業(yè)和服務(wù)業(yè)的流程上有什么不同，他們要解決問題的過程都是相同的，包括定義、測(cè)量、分析、改善、控制。”

　　實(shí)際上，六西格瑪管理法已經(jīng)從一種質(zhì)量管理方法發(fā)展成為重要的戰(zhàn)略思維。無論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，他們都很關(guān)心的是如何改進(jìn)其關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，提高客戶滿意度。六西格瑪管理法的一個(gè)基本功能就是引導(dǎo)人們?cè)趶?fù)雜流程中能夠做得更好，提高客戶滿意度。

　　從這個(gè)意義上來說，六西格瑪管理法和平衡計(jì)分卡一樣，從一種戰(zhàn)略工具演變成了一種戰(zhàn)略思維。Steve Zinkgraf強(qiáng)調(diào)，也正因?yàn)檫@個(gè)緣故，企業(yè)在運(yùn)用六西格瑪管理時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)先就公司發(fā)展的目標(biāo)建立一套策略，然后從上至下地加以培訓(xùn)和貫徹執(zhí)行。

　　SBT中國(guó)公司總經(jīng)理張軍用中國(guó)的繁體字“質(zhì)”來解讀六西格瑪管理法的精髓：“‘質(zhì)’字的上半部分為兩個(gè)‘斤’，‘斤’是一個(gè)度量單位，因?yàn)椤疅o法測(cè)量就無法管理'，兩個(gè)‘斤’在一起表示‘斤斤計(jì)較’，表示管理量化水平要不段提升，所以說六西格瑪是一個(gè)非常強(qiáng)大的量化管理工具。‘質(zhì)’字的下半部分是“貝”，表示企業(yè)運(yùn)用六西格瑪管理法是為了賺錢，這也說明六西格瑪管理法是一種管理系統(tǒng)。”

　　而作為一個(gè)管理系統(tǒng)，SteveZinkgraf的建議就是不要同時(shí)在一個(gè)企業(yè)內(nèi)運(yùn)用兩個(gè)管理系統(tǒng)，“企業(yè)最終只要一個(gè)管理系統(tǒng)，所以一家企業(yè)要以某一管理思維為主體，同時(shí)又要開放地吸收其他管理思維。”張軍則形象地將這種思維比喻成“就好像你不能又學(xué)少林又學(xué)武當(dāng)，只能是以少林為主，同時(shí)又吸收了武當(dāng)。”

六西格瑪在美洲銀行的運(yùn)用

　　2000年，當(dāng)美洲銀行的管理層意識(shí)到效率低下的、容易出錯(cuò)的流程正在耗費(fèi)公司的資金和引起顧客不滿意時(shí)，試圖用一些管理工具來改變這種狀況，但由于各個(gè)部門之間的方法不一樣，并沒有取得很好的效果，很多人認(rèn)為這種管理思維只是“一時(shí)的時(shí)髦”。

　　情況在2001年發(fā)生了變化。當(dāng)時(shí)美洲銀行新任的主席兼CEO K enneth Lewis確定美洲銀行需要一個(gè)關(guān)于流程改進(jìn)的更嚴(yán)格、更規(guī)范化的方法，并決定采用基于六西格瑪?shù)馁|(zhì)量計(jì)劃。他聘請(qǐng) Chuck Goslee作為公司的質(zhì)量和生產(chǎn)力的第一負(fù)責(zé)人，直接向CEO報(bào)告。

　　這向整個(gè)組織傳遞了一個(gè)信號(hào)，即質(zhì)量是嚴(yán)肅的業(yè)務(wù)。當(dāng) Kenneth Lewis 參加了公司的首期綠帶項(xiàng)目之一，并要求他的下屬都要照做時(shí)，這個(gè)信號(hào)變得更加強(qiáng)調(diào)。由公司最高層的10個(gè)高級(jí)職員所領(lǐng)導(dǎo)的六西格瑪項(xiàng)目列表顯示在整個(gè)美洲銀行傳遞結(jié)果的潛力。

　　美洲銀行還積極從諸如通用電氣、霍尼維爾和摩托羅拉公司招聘六西格瑪高級(jí)專業(yè)人士，讓他們?cè)谡麄€(gè)公司傳播質(zhì)量的文化。美洲銀行還派工程師去幫助業(yè)務(wù)單位采用從外到內(nèi)的視角觀察顧客滿意度，量化在縮小績(jī)效差距中的財(cái)務(wù)機(jī)會(huì)。

　　2002年春季，在美洲銀行的所有推廣六西格瑪管理法的業(yè)務(wù)部門和支持單位開始得到回報(bào)。六西格瑪管理法幫助團(tuán)隊(duì)減少那些系統(tǒng)的硬件和軟件故障，超過36個(gè)六西格瑪項(xiàng)目關(guān)注于這些缺陷的根本原因，在2002年底將電子顧客渠道的整體缺陷減少了88%。

　　2004年，美洲銀行對(duì)外宣布，六西格瑪管理法已經(jīng)為美洲銀行創(chuàng)造了超過20億的利潤(rùn)。與此同時(shí)，美洲銀行以顧客為中心的關(guān)鍵流程已經(jīng)得到極大的改善，顧客滿意度在整個(gè)公司內(nèi)提高了25%。不到三年的時(shí)間內(nèi)，六西格瑪管理法成了美洲銀行的企業(yè)文化的一部分。

六西格瑪在中國(guó)金融業(yè)的實(shí)踐

　　而六西格瑪管理法在中國(guó)的運(yùn)用也與美洲銀行有關(guān)。由于美洲銀行成為中國(guó)建設(shè)銀行的戰(zhàn)略投資者，因?yàn)槊乐捭y行非常相信六西格瑪，當(dāng)時(shí)提出與中國(guó)建設(shè)銀行合作的條件之一就是要建行引入六西格瑪管理法。據(jù)悉，中國(guó)建設(shè)銀行正在準(zhǔn)備引入六西格瑪管理法。

　　中國(guó)建設(shè)銀行引入六西格瑪管理法的另一個(gè)背景是，中國(guó)建設(shè)銀行在香港上市之后，資本市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的管理非常看重。中國(guó)建設(shè)銀行的高層也意識(shí)到應(yīng)用六西格瑪管理法能夠培養(yǎng)大量的干部，而且美洲銀行也派過來很多干部，推動(dòng)六西格瑪管理法在建行的實(shí)施。

　　據(jù)悉，目前中國(guó)建設(shè)銀行已經(jīng)在內(nèi)部專門搭建了一個(gè)六西格瑪管理法的組織體系，部門名稱叫做“質(zhì)量和效率”。部門的負(fù)責(zé)人以前做過中國(guó)建設(shè)銀行人力資源部的總經(jīng)理，也曾經(jīng)做過中國(guó)建設(shè)銀行兩個(gè)省分行的行長(zhǎng)。

　　在中國(guó)，另一個(gè)實(shí)施六西格瑪管理法的公司是平安保險(xiǎn)。2004年9月，平安保險(xiǎn)在上海成立全國(guó)后援管理中心。2005年9月，平安保險(xiǎn)全國(guó)后援中心開始啟動(dòng)六西格瑪流程評(píng)估，并與2005年10份啟動(dòng)營(yíng)運(yùn)類六西格瑪明星培訓(xùn)和黑帶培訓(xùn)。

　　平安保險(xiǎn)全國(guó)后援中心采用酒店封閉式集中培訓(xùn)，由后援中心從最高管理層開始實(shí)施，總經(jīng)理親自參與，并帶動(dòng)7個(gè)相關(guān)業(yè)務(wù)部門副總經(jīng)理共8人，同時(shí)有6名項(xiàng)目實(shí)施骨干參與培訓(xùn)。

　　與此同時(shí)，SBTI顧問提供專業(yè)思路和技術(shù)輔導(dǎo)，由SBTI總經(jīng)理、實(shí)施顧問和該集團(tuán)高層管理者進(jìn)行階段性項(xiàng)目評(píng)審。

　　SBT中國(guó)公司總經(jīng)理張軍告訴記者，從2005年9月到2006年1月，第一期的9個(gè)項(xiàng)目都已成功完成，實(shí)現(xiàn)累計(jì)財(cái)務(wù)收益達(dá)到1300萬元,平均項(xiàng)目財(cái)務(wù)收益達(dá)到150萬元,參與項(xiàng)目實(shí)施人員超過40人。并計(jì)劃在2006年6月份開始實(shí)施第二期的黑帶項(xiàng)目和第三期的綠帶項(xiàng)目，并向平安保險(xiǎn)的其他業(yè)務(wù)部門推廣。

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