如何確立呼叫中心的激勵機制？如何使呼叫中心的座席代表在強大的壓力下仍然能夠保持愉快的心情？如何使人本管理落到實處？呼叫中心的激勵機制和其他部門的激勵到底有什么不同？以下是筆者在工作中得到的一些認識。

我們知道，由于呼叫中心運作的特殊性，座席代表的工作情況能夠通過技術手段完整地記錄下來，比如：座席代表一天的工作量、整體致忙時間、問題的一次解決率、解決問題的平均時間、用戶排隊等待時間等。但這些具體的數字并不是我們設計激勵機制的全部，一種好的激勵機制并不只是通過量的考核來促進座席代表之間的競爭。在設計激勵機制時我們首先應該考慮以下幾個問題：

1.精神鼓勵與物質鼓勵缺一不可。呼叫中心的激勵機制往往是“情”的另一個重要方面。一個好的呼叫中心很少有像普通辦公室一樣僅僅以季度或年度為單位來進行考核激勵，各種激勵應當在日常工作中經常體現出來。一些競賽、抽獎等活動的恰當運用可以起到很大的作用。日常運用普通方式進行的精神激勵，如一個鼓勵留言、一張感謝或祝賀的電子郵件都會是有效的激勵方式。而在月末的考核中，又應該通過評定本月“話務量最高獎”、“本月最佳新人”、“本月服務質量最佳獎”等形式給予適當的物質獎勵。

2.物質激勵的表現形式不僅僅是浮動工資。浮動工資應該是一種最基本的形式，但其具體內容、比例不應該長期一成不變，也不僅僅是話務量可作為變量考核，呼叫中心中還有許多其它的量化指標，包括各種轉換率：銷售線索／來話量比率，成交訂單／來話量比率等都可以作為浮動的考核變量。由可信賴的專業人士提供的客戶滿意度等指標，也是考核的重要指標之一。除了浮動工資之外，以現金、實物、旅行、進修等方式作為獎勵也是十分有效的方法。

3.長期目標與短期目標并行。由于呼叫中心是一種勞動密集型集體，如果只是注重長期目標，座席代表會因為受長期目標的影響而背負巨大的壓力，從而直接影響工作質量；而如果只注重短期目標，也會造成和企業的目標相脫離的不利局面。所以我們應該將短期目標和長期目標結合起來，根據長期目標制訂合理的短期目標，充分激勵座席代表。

4.所有的目標結果要全部能夠被衡量，被量化。呼叫中心業務的特殊性使得數字化管理成為現實，所以我們應該充分利用數字結果進行管理，使座席代表在思想上產生“公平”的共鳴。

5.開展各種各樣的競賽活動。競賽對呼叫中心來說具有多重意義，很多電話銷售人員具有挑戰個性，而開展競賽給他們提供了一個很好的機會。良好設計的競賽可以讓員工進行自我激勵，同時也可化解由于壓力帶來的緊張、重復工作帶來的無聊。在花樣百出的競賽中我們還可以設計一種“七分努力、三分運氣”的競賽，加入諸如抽獎、擲標槍、輪盤等形式，這可以更大地激發大家的好勝心，增加員工參與的積極性。

6.實時激勵與階段性激勵并舉。座席代表的工作簡單、枯燥，極易產生厭煩情緒，如果我們在工作中適時給予適當的激勵，這對于調節他們的心理、保持正常的心態十分有益。

7.用正面的激勵取代負面的激勵。座席代表每天的工作就是面對電腦、電話和一群陌生的、不可能見面的客戶打交道，同時又有各種各樣的數據和主管人員的隨時監聽來考核他們的工作，其背負的壓力是可想而知的。正是由于正面的激勵方式有利于緩解他們的壓力而被提倡。

8.盡可能估計公司內外大小環境的變化趨勢，降低“因無法抗拒因素”而不能兌現承諾的幾率。對于不能兌現承諾這種情況不光是在呼叫中心的管理中影響很壞，對于其他的行業和部門同樣不可輕視。

9.注重團隊精神但更重視對個人表現的獎勵。一個不穩定的管理團隊會導致一個不穩定的業務代表隊伍，而后者又會導致一個不穩定的客戶關系。而好的團隊精神是團隊中每一個成員的貢獻。只有更加重視對個人表現的獎勵，才能建設成一支穩定的管理團隊，這支團隊的每個人都應當能不斷貢獻新的想法，同時不斷接受新的改變、新的挑戰，面對來自客戶、下屬、上級和其他部門的要求和壓力，這些成員能夠迅速響應、不斷變革，同時又不輕易氣餒、喪失信心。這樣的團隊是每一個呼叫中心都夢寐以求的。

10.重視座席代表的職業生涯規劃。呼叫中心行業與其他行業相比人員流失比率通常都比較高。呼叫中心座席代表的工作經歷通常也充滿了壓力。給呼叫中心的從業人員設計一個好的生涯通路很不容易，但往往又是企業能否成功的一個重要因素。呼叫中心座席代表的技巧與經驗其實是多方面的。首先是溝通：通過每天與幾十個上百個客戶打交道，溝通的技巧逐漸培養出來了。他們對客戶的需求與心理的迅速理會并立即給出最佳解答或建議的能力是十分寶貴的。再次是毅力與熱情：面對不同需求、不同性格與修養的客戶提供始終如一的服務。更多的技能與經驗包括對公司的結構、產品的知識、服務等情況的熟悉，對客戶服務技巧、電話營銷技巧的掌握。許多提供技術知識咨詢的座席代表，其專業知識可能是公司內最拔尖的，而許多提供客服咨詢、電話營銷的座席代表對客戶的熟悉程度以及與客戶關系的維護可能在公司其他部門無人能比。

在一個企業內部，座席代表的職業發展除了走向呼叫中心管理或資深座席之外，進入到技術、營銷、銷售、公關等領域都可以是職業發展的選擇。但對于在一個外包型呼叫中心企業就職的座席代表來說，選擇性就相對少了許多。既然選擇少了，讓座席代表有機會從事管理工作就是一個極為重要的方向。這里，我們應該做到兩點：第一，所有主管級干部一律從座席代表中選拔。沒有與客戶直接打交道經驗的人不能直接管理座席代表，表現最優秀的座席代表才能獲得提拔；第二，新招聘的員工盡量從座席代表做起，即使是有經驗的人，如果不是與本企業直接相關，也應從座席代表做起。

作為呼叫中心主管，必須抽出時間與座席代表談職業生涯規劃，給出建議，特別是在“互利”上有所共識，也就是公司如何幫助實行個人成長目標，而個人如何在目前的崗位上全面完成各項業務指標要求。對于努力實踐這種“約定”的座席代表盡可能多給以關照，如對能培養成座席主管的代表可以采取這樣一些做法：將一些管理工作分解讓更多的人承擔，列席管理會議，將管理課程進修包含進整體獎勵計劃等等。不少呼叫中心經常要接待來訪者，讓座席代表當導游可以增進他們對呼叫中心全局工作的了解與認識等。當然不是每個人都適合做管理工作，尤其是呼叫中心的管理工作。我們可以通過一些有效的培訓考察計劃對所有座席代表進行考察，只有能完成任務的座席代表才有機會獲得晉升。

一個呼叫中心運營管理的好壞很大程度上取決于人的管理，而人本管理最重要的部分就是激勵機制的合理制訂。使激勵機制充分發揮作用、調動每一個座席代表的積極性、使每一個座席代表都參與到呼叫中心的管理中來是呼叫中心不可忽視的一面。

作者為北京鴻聯九五人力資源部總經理。

來源：客戶世界