項目的是否能夠成功，在很大程度上藥取決于于項目經(jīng)理在項目各階段對進度的管理和控制，本文以我參與過的某航空公司航空票務(wù)系統(tǒng)項目為例，結(jié)合實踐討論信息系統(tǒng)項目中的進度管理問題，此類項目中，如何通過在計劃階段做好工作量估算，在項目的全過程中有效管理和控制風險因素，在實施階段進行進度跟蹤和控制，必要是調(diào)整進度表等方法和策略來有效管理和控制項目的進度是非常重要的，目前該系統(tǒng)已正式投入運行，運行狀況良好，受到客戶一致好評。

作為此項目的項目經(jīng)理，我主要負責系統(tǒng)的組織規(guī)劃實施開發(fā)與項目管理。該系統(tǒng)具有嚴格的安全，穩(wěn)定，時實高效和可靠性能要求，由票務(wù)管理系統(tǒng)和呼叫中心系統(tǒng)兩部分組成，呼叫中心系統(tǒng)主要實現(xiàn)電話，傳真和短信業(yè)務(wù)，票務(wù)管理系統(tǒng)是整個系統(tǒng)的核心，采用了struts+hibernate+spring主流WEB應(yīng)用框架，實現(xiàn)了WEB應(yīng)用服務(wù)器websphere與協(xié)作應(yīng)用服務(wù)器lotus domino 的高度集成。

我作為某航空公司航空票務(wù)系統(tǒng)項目開發(fā)的項目經(jīng)理，主要負責系統(tǒng)的組織規(guī)劃實施開發(fā)與項目管理，當然還做一些編碼工作，主要是公用基礎(chǔ)代碼和核心代碼的編寫與維護。航空票務(wù)系統(tǒng)是將呼叫中心系統(tǒng)和票務(wù)管理系統(tǒng)有效的結(jié)合起來，采用先進的ＣＴＩ技術(shù)和語音板卡技術(shù)，充分利用電話，短信，傳真，因特網(wǎng)等信息化手段，解決航空公司的機票銷售問題，規(guī)范了業(yè)務(wù)流程，強化了內(nèi)部管理，與電子商務(wù)的完美結(jié)合，使應(yīng)用系統(tǒng)功能更加完善，提高了整個航空業(yè)務(wù)的工作效率。 其中，票務(wù)管理系統(tǒng)包括：客戶管理，機票管理，票證管理，銷售管理，財務(wù)結(jié)算，調(diào)度管理，遠程營業(yè)部（代理商／分銷商）管理 ，系統(tǒng)管理八大功能模塊，并統(tǒng)一于服務(wù)器端軟件模塊。呼叫中心系統(tǒng)由電話呼叫系統(tǒng)，短信分發(fā)系統(tǒng)，傳真呼叫系統(tǒng)三部分組成。票務(wù)管理系統(tǒng)是整個系統(tǒng)的核心，在本次開發(fā)中，我把它視為整個項目的重點。

票務(wù)管理系統(tǒng)采用struts＋hibernate＋spring主流ＷＥＢ應(yīng)用框架，使用ＲＵＰ軟件工程方法，開發(fā)工具采用了ＷＳＡＤ５。０，ＷＳＡＤ５。０集成并擴展了Ｅclipse２。０的功能。硬件配置方面，ＩＢＭＲＳ／６０００用于安裝websphere５。０，DELL服務(wù)器用于安裝DOMINO R6和ORACLE 10g數(shù)據(jù)庫，系統(tǒng)平臺采用WINDOWS NT 實現(xiàn)了WEB應(yīng)用服務(wù)器與協(xié)作應(yīng)用程序服務(wù)器LOTUS DOMINO 的高度集成，并使用SINGLE SIGN ON （SSO）實現(xiàn)單點登陸。總體架構(gòu)思想：用spring搭建整個框架，用hibernate取代原始的JDBC操作，并進行持久化管理，在spring 中采用Bean來管理整個持久化層和訪問層，與hibernate 相連接進行數(shù)據(jù)庫操作，視圖層和控制器層通過STRUTS筐架實現(xiàn)，模型層是數(shù)據(jù)訪問層DAO 和 hibernate的結(jié)合，數(shù)據(jù)庫層功能使用ORACLE 數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)。在本系統(tǒng)中將訂單數(shù)據(jù)的生成分析采用關(guān)系數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)，通過webspher架構(gòu)實現(xiàn)業(yè)務(wù)邏輯處理，機票訂單的生成和審核流程則由DOMINO 進行驅(qū)動，將基于業(yè)務(wù)為主的J2EE服務(wù)系統(tǒng)和基于協(xié)作為主的DOMINO 流程處理系統(tǒng)有效的結(jié)合起來，確保整個業(yè)務(wù)流程的有效運行和各種數(shù)據(jù)查詢分析統(tǒng)計的有機結(jié)合。 由于考慮到寒假和春運期間將會是旅客的高峰期，客戶要求系統(tǒng)必須在12月底前交付，項目開發(fā)周期為6個月，為此我做了如下安排：前4個月主要集中精力用于開發(fā)票務(wù)管理系統(tǒng)，后兩個月主要完成票務(wù)管理系統(tǒng)和呼叫中心系統(tǒng)的集成以及項目收尾工作。

軟件的進度管理是軟件項目管理中一個非常重要的組成部分，進度管理的目的是通過執(zhí)行項目進度管理過程和使用一些基本的項目管理工具和技術(shù)來控制項目的進度，保證項目如期完成。項目組整體上把按進度和預(yù)算交付項目作為我們最大的挑戰(zhàn)，因此我十分重視項目進度的管理和控制，在本項目中我們借助項目管理軟件Microsoft Project 2003來輔助進度和成本的計劃與管理，我們主要通過在計劃階段做好工作量估算，在項目的全過程中有效管理和控制風險因素，在實施階段進行進度跟蹤和控制，必要是調(diào)整進度表等方法和策略來有效管理和控制項目的進度。

1. 計劃階段做好活動歷時（工作量）估算。

項目需求分析階段結(jié)束，《軟件需求說明書》得到客戶的正式簽字確認后， 我們開始創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)WBS和制定詳細的進度表，我們認為工作量的估算是制定進度表的基礎(chǔ)，對于項目的進度管理十分關(guān)鍵，由于我們對代碼行（LOC）估算和功能點（FP）估算等估算方法研究不是很深入，工作量的估算還是主要采用基于公司項目歷史績效數(shù)據(jù)庫和個人經(jīng)驗的估算方法，對于部分涉及流程的活動單位一般很難一次性把握其活動歷時，事實上流程調(diào)試的工作量一般在頁面基本功能（增加/刪除/修改）的3倍工作量以上，例如銷售模塊—機票預(yù)定—頂單生成流程頁面提交工作量為2日/人，而流程調(diào)試要涉及20多個角色和8條路徑，對于把握不是很好的估算，我們一般通過一個樂觀估算A，一個悲觀估算B，一個正常估算M三次估算后利用PERT公式[1（4*M+A+B）/6]計算后取整，每項活動我都先確定具體的人員，然后需要對活動本身進行詳細的分析，必要時查看公司項目歷史績效數(shù)據(jù)庫，最后需要為各項活動建立依賴關(guān)系，明確各項活動的前置任務(wù)，活動的開始時間，結(jié)束時間。總體上講活動歷時的估算工作量較大，我花了數(shù)個工作日。

項目組流動率較底，在J2EE和STRUTS架構(gòu)下的WEB應(yīng)用開發(fā)已有一定的項目積累和團隊合作基礎(chǔ)，如項目組自行開發(fā)了功能完善的STRUTS-CONFIGXML統(tǒng)一維護工具，實現(xiàn)了FormBean和AcationBean的方便管理，有大量可供復(fù)用的東西，如公用基礎(chǔ)代碼，權(quán)限管理模塊等，這些也是我們在工作量估算中應(yīng)該考慮的因素。

2. 項目全過程有效管理和控制風險因素。

項目中我們對項目進行了必要的風險管理，以避免風險時間的發(fā)生導(dǎo)致進度的失控，公司項目管理部門提供了完整的項目風險管理計劃模板和風險時間列表模板，為了讓項目組在項目各個階段保持良好的風險意識，我嘗試采用了十大風險事項跟蹤”，把項目中各主要的風險時間按照排名張貼在公告欄上，由于當時有部分未明晰的需求包括：客戶訂票流程，調(diào)度管理部分需求，客戶方面可能提出新的需求…需求范圍界定不清，計劃不充分，用戶參與不足，缺乏領(lǐng)導(dǎo)支持，技術(shù)問題等成為我們項目的主要風險事件，事實表明，這種做法非常有效。特別是客戶方面，我定期把風險事件列表EMAIL給客戶方負責人李某，為了能盡快落實未明晰的客戶需求，我與客戶方負責人李某進行了面對面的溝通，通過一番利弊關(guān)系的陳述，達成了盡快明晰懸留部分需求的共識，需求問題很快得到解決，項目組整體信心十足，積極性和責任感增強，公司領(lǐng)導(dǎo)方面對項目組也表現(xiàn)出特別的關(guān)心，特別是公司胡總開始頻繁的出現(xiàn)在項目組每周的進度評審會議上，他們也開始擔心因?qū)椖恐С植粔蚨鴮?dǎo)致項目失敗。

3. 實施階段進行進度的跟蹤和控制，必要時調(diào)整進度表。

實施階段要進行進度的跟蹤和控制，在確定項目開發(fā)計劃時，我們制定了詳細的工作進度表，在確定每項任務(wù)時都確定了該任務(wù)的工作量，開始時間，結(jié)束時間，持續(xù)時間，同時要讓每個小組成員都知道自己承擔的任務(wù)時間表，根據(jù)自己的任務(wù)制定詳細的工作計劃。

工作日志是了解每個小組成員工作情況的最好方式，我要求每個小組成員都要對自己的工作情況做日志，詳細記錄自己每天的工作。在每周5下班前通過內(nèi)網(wǎng)B/S項目管理信息系統(tǒng)PMIS 提交《項目周報》，把各自本周內(nèi)完成的任務(wù)進度情況和下周任務(wù)計劃做出匯報，報告要嚴格按照百分比量化任務(wù)完成的情況，因為PMIS只提供具體的百分比選擇，每個小組成員都要對自己的總結(jié)報告做出負責，我把各項任務(wù)實際完成數(shù)據(jù)輸入到項目進度計劃中，Project自動完成甘特圖的繪制，通過查看甘特圖就可以交好的把握項目的總體進度績效，隨時了解項目進度，并確定是否調(diào)整下一階段的進度計劃，

在本項目中，為保證項目快速完成，在定義甘特圖任務(wù)的依賴關(guān)系時，我在沒個任務(wù)的任務(wù)信息對話框中前置任務(wù)”一欄中的延閣時間”我填入10%，也就是說當任務(wù)完成90%的時候就可以結(jié)束轉(zhuǎn)入執(zhí)行下一任務(wù)，因為本項目的所有人員幾乎是全程參與，我所以不是很擔心，每個任務(wù)遺留的少量問題，在下一階段每人去負責解決。

航空票務(wù)系統(tǒng)在12月下旬正式上線，提前完成了項目，目前系統(tǒng)運行正常，受到客戶和有關(guān)部門的一致好評，對項目的滿意度較高。項目成功很大程度歸功與在項目各階段的對進度和成本的有效管理和控制，沒有進度管理，項目很難如期交付，對項目質(zhì)量，進度，成本三大目標的實現(xiàn)有巨大的風險。

通過此次項目開發(fā)，我也發(fā)現(xiàn)了一些問題和不足：

1. 項目實際工作量與項目計劃工作量有較大偏差，看來還是受到缺乏經(jīng)驗數(shù)據(jù)或者經(jīng)驗數(shù)據(jù)不夠精確的影響。

2. 團對成員的協(xié)作程度不高，未最大限度的發(fā)揮團隊的凝聚力，這說明在溝通方面我還做的不夠，我的項目管理軟技能需要進一步提高。