Webhelp最初的商業計劃是打算使用email、在線聊天和其它非語音交流來取代電話支持。 從公司創立至今，Webhelp已在摩洛哥擁有了6座呼叫中心，在羅馬尼亞擁有2座呼叫中心，該公司現在既提供語音客戶支持，也提供在線客戶支持。

　　離岸呼叫中心在如今已不算是新鮮事。 追溯到2000年，當Olivier Duha和Frederic Jousset在巴黎創立Webhelp時，他們的計劃被認作是很激進的。 當時市場上已有大量的法國本地呼叫中心 – 有些還是在70年代末期開辦的 – 但是這些公司還是將他們的員工和營運維持在了法國。 Duha和Jousset當時想，為什么不把呼叫中心開在成本更低的法語國家呢?比如北非。

　　Webhelp就這樣誕生了，它的業績在過去的3年中增長了10倍，2006年達到了6100萬歐元，并預計在今年強勁增長56%，達到9500萬歐元。 Webhelp在去年的歐洲500家快速發展的企業中排名第八，今年由于其員工人數的劇烈增長，它勇奪了第一。 該公司現在在布加勒斯特、羅馬尼亞、拉巴特、摩洛哥所雇傭的員工總人數超過5000名之多，其客戶有保險巨頭AXA，化妝品公司歐萊雅，物流公司聯邦快遞以及電信公司Virgin Mobile等。

　　這一切看上去都像是鴻運當頭，但是Webhelp也曾經歷過一段徘徊的時刻。 該公司原先為一家加拿大同名公司的法國分公司，最初的商業計劃是使用互聯網來提供客戶支持。

　　Duha和Jousset在顧問機構Bain & Co.工作時是同事，他們當時被指派管理法國分公司的時候都在30歲上下。2001年，該公司與其加拿大母公司分離并走上了自己的發展道路。 Webhelp在法國注冊了公司名并留在了呼叫中心領域，而其加拿大母公司則更多地側重于技術方面并兼并了另外兩家公司，成為了TWS控股公司。

　　非語音客戶支持遇阻

　　Duha和Jousset在提出將客戶服務轉向海外的時候也遭遇到了令人意想不到的反對。 “人們說，你們是不是瘋了?”Jousset說道。 “就像圣經中說的那樣，我們花了一些時間來向他們解釋并讓他們加入。”

　　Webhelp最初的商業計劃是打算使用email、在線聊天和其它非語音交流來取代電話支持。 他們當時想這樣就可以避免客戶口音或員工語言流利程度上的潛在問題。 但是單單只通過網絡來提供客戶支持對大部分客戶來說也很不習慣。 Webhelp第一年的營業收入只有區區8萬歐元。

　　然而，該公司審時度勢地做出了一些明智的舉措。 Duha和Jousset與羅馬尼亞當地的軟件服務公司Softwin合資創立了他們第一家海外呼叫中心。 在2002年5月，他們又以同樣的方法在摩洛哥擴張了他們的地盤，自己控股20%，由當地的Belahsen財團控股80%。

　　股權回購

　　Webhelp在風險融資上也有不少經典之作。 他們在2000年6月從Bernard Arnault旗下的Europe@Web以及其他風險投資公司那里拿到了首筆400萬美元的融資，并在6個月后成功地在同樣的公司身上融資了300萬美元。 在2001年6月，又有兩家投資機構參股700萬美元。

　　2006年初，公司創始人及管理高層與Barclay旗下的Private Equity斥資8700萬歐元從大部分的早期投資者那里回購股權，目前持股50%。 2007年6月，他們又與巴黎的投資機構Astorg Partners合作再次融資2億5千萬歐元。

　　從公司創立至今，Webhelp已在摩洛哥擁有了6座呼叫中心，在羅馬尼亞擁有2座呼叫中心，該公司現在既提供語音客戶支持，也提供在線客戶支持。 “近岸”員工的低工資讓公司在服務成本上比法國本土低出將近30%。

　　家包與其它構想

　　盡管如此，鑒于法規及政策上的因素，某些像法國電信這樣的客戶依然要求呼叫中心本地化。 為了滿足對這些客戶的服務，Webhelp于2005年在Caen設立了它在法國的第一家運營中心，Jousset表示本土員工的文化深度和流利的口音幫助他們在諸如電話銷售的業務上比海外呼叫中心做的更好。 “你所支付的高工資能夠產生更高的生產力，”他說。

　　下一步是什么? Jousset考察了塞內加爾和馬達加斯加作為下一個呼叫中心的備選地。 他萌發了“家包”這個構想，即雇傭家庭主婦或那些有能力在家里提供電話支持的人員。

　　他同時也嘗試更多地將商業流程進行外包 – 比如財務和人力資源管理 – 它們目前在營業收入中占的比例很小。 此外，他還在考慮通過并購來加速發展。 以前被人們視作為激進，現在看來也是平常無奇 – Webhelp能夠將這些變成現實。

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