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通用電氣多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略的創(chuàng)新模式

通用電氣作為全球最大的多元化服務(wù)公司，旗F產(chǎn)品眾多，品種復(fù)雜，涉足領(lǐng)域廣泛。在此基礎(chǔ)上，它有一些和多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略相關(guān)的創(chuàng)新模式。

.產(chǎn)品創(chuàng)新

通用公司歷史上不得不提及的人物就是杰克?韋爾奇，從1981年韋爾奇就任總裁到1998年，GE各項(xiàng)主要指標(biāo)一宜保持著兩位數(shù)的增長(zhǎng)，他帶領(lǐng)著通用創(chuàng)造了收益的許多奇跡。韋爾奇的產(chǎn)品創(chuàng)新理念是“產(chǎn)品要為客戶創(chuàng)造價(jià)值”。韋爾奇不僅近視產(chǎn)品的品牌創(chuàng)新和功能創(chuàng)新，而且重視產(chǎn)品的增值創(chuàng)新和售后服務(wù)創(chuàng)新。在韋爾奇這一產(chǎn)品創(chuàng)新思想的指導(dǎo)下，GE產(chǎn)品的品質(zhì)管理上升到一個(gè)新臺(tái)階。韋爾奇的產(chǎn)品創(chuàng)新思想告訴人們，只有從客戶的角度審視產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和質(zhì)量，滿足客戶個(gè)性化的需求，為客戶創(chuàng)造更多的價(jià)值，并使客戶認(rèn)知到這些價(jià)值，這樣的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和管理，才能吸引和留住顧客，才能提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

.技術(shù)創(chuàng)新

遵循產(chǎn)品生命周期的理論，在第三次產(chǎn)業(yè)革命的影響，“通用”公司不斷地實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新，大大縮短了生產(chǎn)技術(shù)的生命周期”不斷加快產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度，通用公司每3年就要推出新一代的豆大產(chǎn)品。并且，通用公司一旦擁有了經(jīng)濟(jì)效益更高或更有競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)之后，就將這些新技術(shù)應(yīng)用到實(shí)際生產(chǎn)中去。它非常注重科學(xué)技術(shù)的可轉(zhuǎn)化性。同時(shí)，快速的更新使得企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本增加，擁有大量高新技術(shù)壟斷權(quán)的通用公司對(duì)這種情況所做的一種運(yùn)營(yíng)性調(diào)整式就是將自己擁有的次新技術(shù)轉(zhuǎn)讓出去并索取一定的轉(zhuǎn)讓費(fèi)用，以盡快收回研制開發(fā)費(fèi)用并取得更多收入，減少更新技術(shù)和設(shè)備給自己帶來的經(jīng)濟(jì)損耗。

.組織管理創(chuàng)新

由于通用電氣公司的多元化產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，品種規(guī)格復(fù)雜且市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，因此它在組織管理方面也積極進(jìn)行改革。20世紀(jì)50年代初，該公司采用了“分權(quán)的事業(yè)部式”組織結(jié)構(gòu)，當(dāng)時(shí)整個(gè)公司一共分為20個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單獨(dú)核算。在20世紀(jì)60年代末，通用電氣公司在市場(chǎng)上乂遇到威斯汀豪斯電氣公司的激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，公司財(cái)政一直在赤字上搖擺。公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層為了化解危機(jī)，于1971年在組織結(jié)構(gòu)上.又有了新的調(diào)整，在事業(yè)部?jī)?nèi)設(shè)立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”。這種單位是獨(dú)立的組織部門，可以在事業(yè)部?jī)?nèi)有選擇地對(duì)某些產(chǎn)品進(jìn)行單獨(dú)管理，以便事業(yè)部將人力物力能夠機(jī)動(dòng)有效地集中分配。隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，1977年年底公司進(jìn)一步改組了組織結(jié)構(gòu)，從1978年1月實(shí)行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”，這種組織結(jié)構(gòu)是在各個(gè)事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)，也就是在任業(yè)部的基礎(chǔ)上又多了一層管理機(jī)構(gòu)。改組后，董事長(zhǎng)和兩名副前小長(zhǎng)組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局，專門負(fù)責(zé)長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)戈人負(fù)責(zé)和政府打交道以及稅制等問題。執(zhí)行局下面設(shè)5個(gè)“超事業(yè)部”,每個(gè)“超事業(yè)部”由一名副總負(fù)責(zé)。“超事業(yè)部”再下設(shè)不同的集團(tuán)總部、事業(yè)部和戰(zhàn)略事業(yè)單位。財(cái)務(wù)、人事和法律等參謀部門直接由董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)。

.文化創(chuàng)新

在通用公司這樣一家企業(yè)界的巨型航母上，涉及眾多的戰(zhàn)略部門和事業(yè)單元，不同部門間的協(xié)調(diào)與溝通就顯得尤為幣:要，除了公司的組織管理創(chuàng)新外，這和通用公司?宜伍I導(dǎo)的開放包容的組織文化密切相關(guān)。公司提出了無邊界的橫向溝通、門戶開放的縱向溝通和群策群力的平行溝通等方式創(chuàng)造了一種自由和平等的組織氛圍。無邊界的橫向溝通就是GE公司的員工可以打破業(yè)務(wù)集團(tuán)間的界限，廣泛地進(jìn)行橫向交流，它實(shí)現(xiàn)了?種自由暢通的企業(yè)內(nèi)部溝通方式。公司倡導(dǎo)“產(chǎn)品要為客戶創(chuàng)造價(jià)值”，因此公司也與它的合作伙伴和客戶之間建立了良好的縱向溝通渠道。群策群力的平行溝通方式是在公司內(nèi)部營(yíng)造一種能夠面對(duì)面進(jìn)行平等交流與溝通的文化氛圍，能夠使每位員工都能全心全意地投入工作中,最大化集體智慧,給企業(yè)帶來大大收益。同時(shí),GE克勞頓管理學(xué)院不斷為GE員工的成長(zhǎng)與發(fā)展提供培訓(xùn)，向GE各業(yè)務(wù)部門傳遞最佳實(shí)踐舉措以及學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)，傳播公司的文化與價(jià)值觀。

除了平等自由的企業(yè)文化之外，通用公司從2004年啟動(dòng)了一系列被稱之為“突破想象”的項(xiàng)目，旨在提高員工的創(chuàng)新能力。它在80余種產(chǎn)品和服務(wù)上投入了超過50億美元資金支持，并借此進(jìn)入新的市場(chǎng)和產(chǎn)品領(lǐng)域。公司以客戶為中心，要求員工在了解市場(chǎng)情況的基礎(chǔ)上，提出足夠的“突破想象”建議、頭腦風(fēng)暴創(chuàng)意和想法，為企業(yè)未來找尋更多發(fā)展的機(jī)會(huì)點(diǎn)。

.考核制度的創(chuàng)新

通用公司在績(jī)效考核制度上的創(chuàng)新主要在于它提出了“360度考核”的理念。所謂360度考核，就是全方位、多角度的考核辦法，用一個(gè)形象的比喻，把員工當(dāng)作“網(wǎng)心”，把上級(jí)、下屈、同事和顧客當(dāng)作坐標(biāo)，就構(gòu)成了?個(gè)360度的考核體系。同時(shí)，公司在考核的過程中會(huì)涉及四張表格，前三張是自我鑒定，其中第?張是個(gè)人學(xué)歷記錄，第二張是個(gè)人工作記錄（包括在以前公司的工作情況），第三張是對(duì)照年初設(shè)立的目標(biāo)自評(píng)任務(wù)的完成情況，根據(jù)一年中的表現(xiàn)，取得的成績(jī)，對(duì)照通用公司的價(jià)值觀和技能要求等，確定自己哪方面是強(qiáng)項(xiàng)，哪些方面存在不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需耍得到公司的哪些幫助，在未來的?年或更遠(yuǎn)的將來有哪些展望等，第四張是經(jīng)理評(píng)價(jià)，經(jīng)理在員工個(gè)人自評(píng)的基礎(chǔ)匕參考前三張員工的自評(píng)，填寫第四張表格，經(jīng)理填寫的鑒定必須與員II溝通，取得一致的意見，在相互溝通時(shí)必須用事實(shí)來證明自己的觀點(diǎn)。最后，公司根據(jù)員工不同崗位和不同貢獻(xiàn)的情況，采取包括提升、發(fā)放獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)持股權(quán)以及末位淘汰等多種形式對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。

標(biāo)簽：宜賓混顯紹興定州定州嘉興新鄉(xiāng) 甘南

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