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現(xiàn)代企業(yè)建樹品牌意識的作用

(1)指導(dǎo)企業(yè)如何超越產(chǎn)品競爭。傳統(tǒng)經(jīng)濟是以產(chǎn)品為核心、一切圍繞產(chǎn)品的生產(chǎn)、制造和銷售而運行的產(chǎn)品經(jīng)濟形態(tài)。在產(chǎn)品經(jīng)濟中，資源投人是基礎(chǔ)，生產(chǎn)制造是中心，銷售以產(chǎn)品生產(chǎn)為導(dǎo)向，競爭聚集于三個基本方面資源投入；價格；廣告和促銷。產(chǎn)品競爭的基本特征是：重視有形資源的投入，忽視無形資源的地位與作用；重生產(chǎn)鏈輕營銷鏈；重市場輕顧客；重推銷輕服務(wù)。結(jié)果，競爭僅僅成為企業(yè)一種為推銷產(chǎn)品而運用的手段，深度缺少戰(zhàn)略性。長期而言，這種純粹產(chǎn)品競爭使企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)乃至整個生產(chǎn)結(jié)構(gòu)陷入僵化，甚至導(dǎo)致形成能力的僵化或惰性。越來越多的企業(yè)正著手實施系統(tǒng)的競爭轉(zhuǎn)型。他們已經(jīng)認識到現(xiàn)代經(jīng)濟正日益進入更加深刻的品牌競爭時代，純粹產(chǎn)品競爭存在著諸多阻礙企業(yè)培育競爭力的不利影響。為此，這些轉(zhuǎn)型企業(yè)開展了一場“超越產(chǎn)品經(jīng)濟”的革新過程。從管理團隊到員工，紛紛丟掉過去的理念，并逐漸培養(yǎng)自己品牌競爭理念。這既是競爭的深化，同時也表明企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)變遷的發(fā)展。品牌競爭不同于產(chǎn)品競爭的本質(zhì)區(qū)別在于，在品牌競爭下企業(yè)成為“品牌運營商”，品牌成為最重要的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，擁有品牌比擁有“工廠”重要。傳統(tǒng)競爭中，產(chǎn)品運營商注重于有形產(chǎn)品的增值，而品牌運營商注重于品牌無形資產(chǎn)的價值增值。

(2)指導(dǎo)企業(yè)如何實行品牌運營。品牌化運營需要企業(yè)建立健全品牌運營機制，包括生產(chǎn)、制造、管理、營銷、策劃到服務(wù)等，都必須適應(yīng)品牌化運營而進行相應(yīng)的變革與創(chuàng)新。品牌競爭優(yōu)勢并非無中生有，而是依存于企業(yè)資源基礎(chǔ)。但是企業(yè)不可能在任何時候，都必然地具有所有這些資源。一般的情形是，既相對具有某些優(yōu)勢又相對短缺某些優(yōu)勢。因此，面向競爭經(jīng)濟的品牌運營管理，一個重要方面就是彌補短缺資源的不足。企業(yè)必須立足于“內(nèi)聚”和“外取”兩種基本途徑，構(gòu)筑品牌運營的資源基礎(chǔ)。通過持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新、 “干中學” (LearningbyDoing)、 “學中于” (Doing byLearn—ing)、技術(shù)開發(fā)、人力資源培訓、管理培訓、“流程再造”、技術(shù)引進、人力資源引進、共同研發(fā)、技術(shù)聯(lián)盟、企業(yè)并購、顧客、網(wǎng)絡(luò)等，有效整合其他資源，改善和提升資源稟賦，優(yōu)化資源配置；核心競爭力成為品牌運營關(guān)鍵，但核心競爭力自身的培育(Cultivation)、擴散(Diffusion)，整合(Ag—gregation)、發(fā)揮(Leverage)和更新(Renewal)過程依賴于管理。競爭力并不可以觸知，也不可度量，并且最有價值的競爭力也最難以管理。競爭力是脆弱的，不夠精煉的競爭力容易枯萎，太分散的競爭力容易失去份額，充分顯露的競爭力不容易改進，集聚太廣泛的競爭力易于失去實質(zhì)內(nèi)容，培育得太久、太緊的競爭力易于形成剛性，而且易于造成在對新環(huán)境做出反應(yīng)時缺乏競爭力(1ncompetence)。大多數(shù)企業(yè)組織的品牌競爭力開始于個人，個人具有技能和知識，而且能夠進行深度開發(fā)。集體的競爭力從個人和團體的“干中學”開始發(fā)展，品牌競爭力在一定程度上是作為個人行為在學習過程中得到發(fā)展，通過實踐和認知之間的“思索型學習” (Thinkinglearning)而得到發(fā)展。學習也產(chǎn)生于團體的互動，互動包括“團體訣竅，，(Know how)的開發(fā)與交流，并允許對程序知識進行開發(fā)與提煉。有些這樣的學習在專、業(yè)性的互動中得到共享，有些通過情境中的知識說明和知識互惠化的過程而得到分享。企業(yè)組織的競爭力超出個人和團體的學習，它植根于企業(yè)獨特的技能、技術(shù)和管理系統(tǒng)、專用資產(chǎn)以及文化價值觀的互動。競爭力并不是自動開發(fā)出來的，企業(yè)需要以有效的方法和管理工具來加速學習和引導(dǎo)競爭力的開發(fā)；品牌關(guān)聯(lián)資產(chǎn)指以品牌價值或以品牌的權(quán)益資產(chǎn)為基礎(chǔ)，通過品牌運營這個軸心所滋生的品牌附屬資產(chǎn)。品牌關(guān)聯(lián)資產(chǎn)的數(shù)量、規(guī)模、范圍、戰(zhàn)略性以及增值性，取決于品牌的價值基礎(chǔ)或權(quán)益性。一種品牌的價值或權(quán)益性高，則其關(guān)聯(lián)資產(chǎn)就越廣泛，并同樣具有戰(zhàn)略性。例如，可口可樂品牌的權(quán)益價值高達200億美元，那么這一品牌也就包含了更多的關(guān)聯(lián)資產(chǎn)。G．哈默分析了品牌資產(chǎn)的五種關(guān)聯(lián)性，分別是夸張的關(guān)聯(lián)性；共享的關(guān)聯(lián)性；相互催化和學習的關(guān)聯(lián)性；創(chuàng)新優(yōu)勢的關(guān)聯(lián)性；開發(fā)的關(guān)聯(lián)性。哈默認為這些戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性，正是我們據(jù)以進行品牌關(guān)聯(lián)資產(chǎn)分析或發(fā)展品牌關(guān)聯(lián)資產(chǎn)的標準。企業(yè)必須充分利用品牌戰(zhàn)略資產(chǎn)的關(guān)聯(lián)和傳遞作用機制，推行品牌多元化運營，借此增強品牌現(xiàn)有核心競爭力；在日益動態(tài)復(fù)雜性的現(xiàn)代競爭經(jīng)濟中，需要企業(yè)持續(xù)的創(chuàng)新。成功經(jīng)營的企業(yè)具有經(jīng)常改進自身與內(nèi)外部環(huán)境變動之間的“適應(yīng)性能力”，以不斷促進其品牌競爭力的轉(zhuǎn)換與提升。企業(yè)創(chuàng)新的這種動態(tài)適應(yīng)性對于理解“柔性”(Pliable)意義重大。彼得·圣吉指出，組織學習實質(zhì)上是增強企業(yè)柔性的過程，它包括對完成特定任務(wù)的實踐進行提升，也包括對制約組織慣例的一系列制約因素的克服，有助于組織整體認識培育和創(chuàng)新品牌競爭力的重要性。企業(yè)柔性實際上是一個相當廣泛的概念，是企業(yè)組織為了達到控制自己命運的目標而與其內(nèi)部和外部環(huán)境的互動，進而持續(xù)地塑造環(huán)境并及時進行調(diào)整或作出快速反應(yīng)的能力。在基于資源基礎(chǔ)的理論中，企業(yè)被視作一組無形資源、有形資源與管理能力的集合體。為了創(chuàng)造卓越的績效，企業(yè)必須擁有識別、選擇、開發(fā)和利用這些資源的能力，特別是核心競爭能力。然而在高度競爭的環(huán)境中，核心競爭能力可能會轉(zhuǎn)變成為某種“核心剛性”。企業(yè)不應(yīng)該把管理能力與組織資源的模仿性視作想當然的東西，而必須時刻保持動態(tài)的能力建構(gòu)模式。也就是說，企業(yè)需要積累并不斷培育特定的資源與能力，以開發(fā)其競爭力，但同時也必須保持足夠的開放性和靈活性來不斷擴大自己的資源與能力范圍。毋庸置疑，為了在更加動態(tài)的超強競爭中取勝，企業(yè)必須開發(fā)某種獨特的難以模仿和轉(zhuǎn)移的慣例。然而，這些慣例在幫助企業(yè)確定需要關(guān)注的“核心信息，，(Corelnformation)的同時，也抑制了企業(yè)的“關(guān)注視野”和不斷吸收新信息的能力。企業(yè)柔性是戰(zhàn)略穩(wěn)定性與戰(zhàn)略靈活性之間的橋梁。從資源角度看，競爭與企業(yè)柔性、資源范圍具有內(nèi)在聯(lián)系。隨著企業(yè)競爭的不斷深化，企業(yè)資源的范圍不斷擴大，深度不斷增強，從有形資源持續(xù)進入無形資源、網(wǎng)絡(luò)資源，這是構(gòu)筑品牌位勢障礙的關(guān)鍵；組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)實施品牌運營的管理決策基礎(chǔ)，因此，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計、管理原則、程序和流程等對保證企業(yè)品牌運營的績效具有關(guān)鍵意義。傳統(tǒng)經(jīng)濟中，組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品運營為導(dǎo)向(例如，產(chǎn)品事業(yè)部制)。在這種結(jié)構(gòu)中，程序、信息和管理原則等都被嚴格事先規(guī)定，而且因為程序分割，往往導(dǎo)致信息流動受阻，造成管理的效率損失。以品牌運營為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，是以“價值鏈”、“供應(yīng)鏈”和“信息鏈”為核心的“鏈形結(jié)構(gòu)”，這種結(jié)構(gòu)不同于傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)的本質(zhì)區(qū)別在于運營過程中“物流系統(tǒng)”和“流程系統(tǒng)”的優(yōu)化，從而最大限度地提高了管理的效率。

(3)指導(dǎo)企業(yè)如何創(chuàng)名牌、走名牌之路。名牌是品牌中脫穎而出的佼佼者，名牌具有一般品牌所不能擁有的持續(xù)競爭力和生命力，相對于一般品牌而言，名牌能夠給企業(yè)帶來巨大的級差利潤。因此，名牌成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展壯大的基礎(chǔ)。名牌通常可分為地方名牌、國家名牌和世界名牌(國際名牌)。一般情況下，品牌的知名度越高，品牌的競爭力就越強，品牌的增值力也就越強，所創(chuàng)造的級差利潤就越大。企業(yè)擁有名牌意味著企業(yè)能夠獨占市場，引領(lǐng)經(jīng)濟潮流。因此，在現(xiàn)代經(jīng)濟中，“創(chuàng)名牌，走名牌之路”成為企業(yè)追求發(fā)展最有意義的戰(zhàn)略選擇?！皠?chuàng)名牌”需要企業(yè)不懈的經(jīng)營努力，但重要的是需要企業(yè)建樹清晰的品牌運營意識。在我國，像“海爾”、“長虹”、“春蘭”、“TCL'’都曾經(jīng)歷由地方名牌到中國名牌、再到國際名牌的發(fā)展歷程，而在這些名牌成長的過程中，品牌運營意識無疑成為推動他們發(fā)展的最重要的動力。例如，“海爾”這個中國名牌之所以能夠在國際叫響，關(guān)鍵在于它確立了現(xiàn)代品牌運營意識，在這種意識的指導(dǎo)下，“海爾”集一流的人才和技術(shù)于一體，建成強大的科技創(chuàng)新體系，在美國、日本、法國、意大利等國建立了10個信息站、6個設(shè)計中心，并與中國科學院、復(fù)旦大學、美國C—MOLD公司成立了若干個產(chǎn)品科研機構(gòu)，在內(nèi)部建立我國第一個企業(yè)研究院和博士后科研流動站。強大的科技創(chuàng)新力量，再加上一流的管理理念和不斷創(chuàng)新的管理方式，為“海爾”的名牌發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。但不是所有的企業(yè)都能夠做到這一點。許多企業(yè)無視名牌生成的規(guī)律性，不注重科技投入、人才培養(yǎng)和管理創(chuàng)新，舍本逐末，一味在廣告宣傳和促銷上做文章，最終傷害企業(yè)品牌自身的元氣。

(4)指導(dǎo)企業(yè)如何制定品牌運營戰(zhàn)略。對公司原有的組織結(jié)構(gòu)進行大的變革，經(jīng)常是建立起一個推動品牌運營的制度安排的起點。管理者可以重新設(shè)定制度安排，以便將重點轉(zhuǎn)移到支撐其經(jīng)營的某種知識推進器上(改革、創(chuàng)新或者是培養(yǎng)核心競爭力)，形成資源共享和專業(yè)優(yōu)勢。制度安排的目的是通過對重要或關(guān)鍵的制度因素的協(xié)調(diào)配置，從而為企業(yè)品牌經(jīng)營創(chuàng)造一個制度的環(huán)境，培育品牌的創(chuàng)新張力。數(shù)字化與網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展，正在改變顧客、供應(yīng)商與企業(yè)的相互關(guān)系，在創(chuàng)造出無限商機的同時也產(chǎn)生了難以預(yù)料的威脅。網(wǎng)絡(luò)也正在改變企業(yè)內(nèi)部的運作方式，摧毀了原有的界限，重新決定不同職能部門之間的關(guān)系。企業(yè)不再像過去那樣強調(diào)產(chǎn)品特性與成本，而是把競爭的重點轉(zhuǎn)向更戰(zhàn)略的層次；越來越多的管理者認識到，數(shù)字化和網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展，對企業(yè)品牌運營的重大意義，他們中的大多數(shù)都意識到必須制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略將極大地改變他們企業(yè)經(jīng)營的傳統(tǒng)方式。新的商業(yè)模式將把網(wǎng)絡(luò)、資源、供應(yīng)鏈等放在首要位置上，強調(diào)品牌化的經(jīng)營。競爭優(yōu)勢的核心要素——遠見、領(lǐng)導(dǎo)、創(chuàng)新、質(zhì)量、進入壁壘、消費者鎖定、轉(zhuǎn)換成本與伙伴關(guān)系——不論發(fā)生了什么樣的變化，仍然是建立一個成功企業(yè)至關(guān)重要的因素。但數(shù)字化和網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展，正促使管理者們加快一些行動的步伐。例如，不斷開發(fā)、推出新的品牌產(chǎn)品，以適應(yīng)顧客需求的迅速變化。另外，注重高新技術(shù)的運用，通過高新技術(shù)促進品牌的質(zhì)量改進；同時網(wǎng)絡(luò)發(fā)展要求企業(yè)進行組織結(jié)構(gòu)的變革與調(diào)整，一個出色的品牌發(fā)展戰(zhàn)略并不是對單個組成部分的隨機選擇與整合的結(jié)果，而是一個各個相互依賴的部分精心架構(gòu)的系統(tǒng)。它不僅僅只是一個極有價值的想法，而是在實踐中可以指導(dǎo)管理者開展品牌競爭的制度體系。所有這些因素的相互聯(lián)系將由企業(yè)資源的性質(zhì)所決定——企業(yè)專有資產(chǎn)、技術(shù)、能力以及其各種能夠形成技術(shù)與能力的要素。名牌意識是現(xiàn)代市場經(jīng)濟的重要觀念，是競爭激發(fā)了名牌意識的崛起。名牌意識源于市場意識但又高于市場意識，是對市場意識的升華和提高。在激烈的市場經(jīng)濟和競爭環(huán)境中，企業(yè)必須具有明確的創(chuàng)建名牌、保護名牌、發(fā)展名牌、壯大名牌的濃厚觀念．強烈愿望和堅定信心，并且百折不撓地堅持奮斗的勇氣和毅力。質(zhì)量是名牌的基礎(chǔ)和核心，因此質(zhì)量意識也就成為名牌意識的核心，但名牌意識比純粹的質(zhì)量意識含有更豐富更深刻的內(nèi)涵。更廣泛地說，名牌意識是一個復(fù)雜的意識系統(tǒng)，它必須內(nèi)涵除質(zhì)量意識之外的其他更多的意識內(nèi)涵，如廣告意識、公關(guān)意識、宣傳意識、創(chuàng)新意識等。并且名牌意識的內(nèi)涵，還在隨著經(jīng)濟的發(fā)展和競爭的深化而不斷擴充和更加豐富。大多數(shù)情況下，企業(yè)名牌意識的培育和形成，還受到企業(yè)家素質(zhì)、員工素質(zhì)和社會文化等因素的制約和影響。對企業(yè)來說，品牌要馳名，更要“持名”。要持名，首先要“惜名”，不能盲目擴張，濫用品牌。現(xiàn)在有很多企業(yè)為了在規(guī)模上取得突破，傾向于采用“輸出品牌，貼牌生產(chǎn)”的策略。但如果管理跟不上(實際上大多數(shù)企業(yè)的管理都基本跟不上)，就會沖擊和危及自有品牌。要把品牌做成“持名”品牌，就必須不斷擴展新的增長空間，通過持續(xù)不斷的創(chuàng)新，促進產(chǎn)品更新、換代升級，從而培育新的品牌增長點。如果馳名品牌，失去持續(xù)創(chuàng)新的動力，它將無可避免地變得老化陳舊，在顧客的眼里它將什么都不是。蘋果電腦曾經(jīng)風靡全球，但因為不愿學習，結(jié)果被后來者拋在后面，而微軟之所以能夠在桌面操作系統(tǒng)持續(xù)保持領(lǐng)先地位，就在于它能夠自我揚棄，堅持創(chuàng)新。要有正確的發(fā)展意識。海爾總裁張瑞敏有一個著名的觀點是：增長不等發(fā)展，只有利潤的增長才是真正的發(fā)展。正確的發(fā)展意識指導(dǎo)企業(yè)堅持集約化的增長方式，指導(dǎo)企業(yè)選擇適當?shù)母偁幉呗?。企業(yè)須掌握核心技術(shù)，擁有自主知識產(chǎn)權(quán)，用科技進步鞏固品牌。

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