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目標市場的選擇實現品牌的全球化

(1)要考慮品牌在目標市場的適應性。品牌國際化的直接目的就是獲取國際上的市場占有率,然而,不同國家與地區在其文化特征上具有很大的差別,這種差別包括語言宗教信仰、風土人情、價值觀念、傳統習慣等方面,是歷史沉積在人們生活中的體現、這種差別的存在將使人們對品牌的認知、聯想也不盡相同。同樣的動植物、數字、顏色,不同的國家與地區則喜好不同。如同樣是以菊花命名的產品在意大利就比較易受人們喜歡,因為在意大利人們把菊花奉為國花,而同樣的產品在拉丁美洲、法國就不那么幸運。那是因為在拉丁美洲人們把菊花視為妖花,法國人則把它看成一種不詳之物。所以企業在品牌的輸出時品牌的制定、設計上一定要充分考慮品牌在不同目標市場的適應性,只有適應這一差別才能使品牌沖破關稅以及非關稅壁壘,被消費者所接受。
按照市場所在國家的發達程度來劃分,可以將目標市場分為發達國家市場、中等發達國家市場、不發達國家市場。
發達國家的市場進入門檻最高,主要表現為國際性品牌和全球性品牌多,實力強,而且已占有很穩固的地位;一些當地的知名跨國公司經營了幾十年乃至上百年,地位十分穩固。如家用電器行業,歐洲有西門子、伊菜克斯、菲利普等,日本有松下、索尼、日立、東等;美國有GE、惠爾普等。其次消費者需求和消費心態比較成熟,大都已有偏愛的品牌,需求也得到了較好地滿足:第三是無論消費者還是政府管理部門,對產品質量要求也是最高的。因此,中國品牌要想在發達國家占有一席之地,在跨國巨頭公司的老窩動土難度自然極大,不過他們的市場容量很大。
中等發達國家和地區的市場基本上沒有他們本土的跨國公司和國際性品牌,跨國公同品牌大都也是外來品牌。就這一點而言,這樣的市場消費者的忠誠度不如發達國家高;其次中等發達國家的消費者和政府對產品要求不如發達國家高,消費者更加關注品產品的價格性能比。但這些國家就目前狀況看,都或多或少存在一些社會的、經濟的或政治方面的問題。因此,中國品牌進入這些國家和地區難度不是最大,但長期發展有定的隱患。當然其中的一些國家如巴西、印尼、南非等總體上看還是不錯的,市場規模也較大。
對不發達國家市場而言,中國品牌的進入門檻是最低的,但也有一些問題。這個市場的特點如下:一是消費者的消費能力和需求水平與我國相似,因而在技術上不成問題,產品質量完全能夠達到他們的要求;二是在有潛力的市場,國際跨國公司可能早已進入。這點與中等發達國家相似。比如在越南市場,日本品牌深入人心,極受偏愛,給中國品牌的進入形成了一定的障礙;三是本土品牌的競爭和政府政策對民族工業的保護,給中國品牌的進入帶來不利的影響;四是不發達國家必然有不發達的內在根源,如文化、宗教、政治等諸多原因,這給中國品牌適應當地需要帶來不利的影響；而且由于經濟不發達，市場規模有限歸納上述分析,中國品腳國際化在不同市場面臨不同形勢。
(2)整體的策劃與策略在品牌的國際化過程中顯得尤為重要。在認識環境差別的同時,企業又要看到人們消費和心理欲望的共性,致力于品牌經營方式的標準化的建設,使品牌在満足消費者需求和欲望方面保持基本一致,也就是說讓同一品牌的產品其核心價值、外延服務價值在全球市場上傳遞的信息一致。正如我們在全世界任何地方享受麥當勞服務時得到的信息始終都是一致的高效、衛生、溫馨、歡樂。中國目前運作最成功的國際化的品牌一海爾,它代表的五星級服務在全球也都是一致的。相反如果一個品牌在國際市場上按照地域或者時間的不同,表現出的定位或銷售服務方式有較大差別時,往往會迷惑消費者對品牌的認識,甚至會損害品牌的美譽度,導致消費者對品牌的誠度嚴重受損。像前不久出現的,東芝筆記本電腦在售后服務方式上對美國市場與中打場消費者采取不同的處理方式,這種非一致的售后服務對品牌的損害將是無法挽回的。
品牌的國際化是一個過程而不是一個行動。它是一種戰略,對公司的發展會產生深遠的影響,必須有戰略的眼光。品牌國際化看重的是品牌的權益和它的長期收益,和產品出口有根本的不同。產品出口,只要國內生產,國外銷售就是了,關心的是短期利潤然而品牌國際化要求企業用自己的品牌,把產品銷售到國際市場上去,要讓國外市場認知、接受和喜歡這個品牌和這個品牌下推出的產品。換言之,品牌國際化要求品牌建立國際性信譽。這比產品進入某個市場銷售更為艱難、復雜,是一項更加長期性的工當然第一步必須要用自己的品牌去闖國際市場。問題是建立品牌的國際性信譽,應該率先從哪一個(類)市場開始。目前,海爾走了先難后易創國際性品牌之路;TCL.選了先易后難的策略:海信則介于兩者之間,選擇了中間路線,先進入了中等發達國家的市場。們都取得了相當的成功,但最成功當推海爾,海爾已真正建立起了國際性的信譽。先易后難創國際性品牌的方式是逐級上移:先進入不發達國家,然后進人中等發達國家,最后才進入發達國家,是大目標小步走,類似于中國革命的農村包圍城市。這種模式的優點是市場容易進入,甚至還有一些優惠政策,不發達國家大都比較小,經濟水平低,因而建立品牌形象和品牌信譽的投資比較少,時間也要短一些。先易后難可以為司在國際市場上建立品牌信譽和品牌形象提供直接而豐富的操作經驗,同時需要付出的代價較低,因而亦能承受,更加可行。再者,先易后難可以在較短時間內見效(如TCL在越南)有助于增強企業創國際性品牌的信心和決心。總之,先易后難的模式在公司財力有限、經驗不足、信心不強時,不失為可取之策。
但先易后難模式也存在固有的不足。最大的不足是在不發達國家市場建立的信譽和形象,基本上無法擴散到其他國家。如TCL在越南的成功,并不能使新、馬、泰等國市消費者認可和接受TCL,要想進入這些國家的市場并建立起信譽,還得從頭做起。換之,越南市場上的品牌信譽不能有效傳播到其他國家,就像中國國內的知名品牌信譽有效傳播到越南、印度一樣。因此,先易后難模式需要拾級而上,必須至少經過三級跳,每次都得從零開始做起。從建立品牌信譽和形象角度講,唯一的好處是有了成功經驗,在操作時更加從容,更加熟悉和熟練,從而可以提高進入更發達國家市場的成功率。建立國際性品牌的高標準看,至少需要經過三個從品牌不認識到認識、從認識到熟悉熟悉到信任的過程。因而,必將是十分耗時費力,能否最終成功也未可知。
先難后易模式是先集中力量主攻發達國家市場,然后再轉向相對容易的其他國家和地區市場。這類似于前蘇聯十月革命的中心城市一舉拿下,然后向全國擴散。
這種模式的優點非常顯著,只要攻下發達國家,在他們那里樹立起品牌信譽和形象那就意味著品牌經受了世界上最嚴格的考驗,它就是國際性品牌。此時再揮師轉向中等發達國家或不發達國家市場,就勢如破竹,很快就會被全球市場所接受。在主攻發達國家市場時,尤以美國市場特別重要,美國市場的成功對在歐洲、日本市場的成功極有幫助。先難后易模式,實質上就是占領市場競爭制高點的品牌國際化策略,一且成功即成為強勢品牌。品牌此時就可以借勢把產品推向世界各地。海爾在近2年產品迅速覆蓋全球,是先難后易模式的最好寫照。
先難后易模式是日本人創造國際性品牌的拿手好戲。索尼、松下、豐田等都采用了這一模式。但這種模式的見效時間是比較漫長的。這有點類似于鐵棒磨成針或滴水穿石。每次攻一點,每次都看不出有什么效果,但經年累月后,效果越來越大、越來越顯著終于讓人忽然意識到時.品牌的信譽和地位已經確立。海爾在美國花了整整10年時間,從產品出口做起,方有今日地位。因此,先難后易建品牌,一要有耐心,二要有初心,三要有信心。再者,先難后易需要大投入。畢竟不是發展中國家,告費用大,人力成本高經營費用大。因此,要在發達國家樹一個品牌,少則千萬美元,多則上億美元甚至更多這也是我國品牌國際化中不敢選擇先難后易策略的重要原因。
中間路線模式試圖取先易后難和先難后易模式各自的優點,同時想避開它們的缺中間路線模式確實有其內在的優越性。
第一步是先進入中等發達國家市場,一是積累在異國他鄉建立品牌信譽和形象的經驗;二是積累由中等發達國家市場向周邊不發達國家擴散品牌信譽和形象的經驗;三是積累更多的資本實力和營銷經驗;四是可以増強信心。因此,對有實力但又不夠強大的企業,這確實是一條可取之路。第一步目標實現后,再走第二步,轉向發達國家市場。由于積累了豐富的市場運作經驗,因而在發達國家樹立起品牌的時間會短一些,需要的投入資源也會有所節省,不會像直接攻發達國家市場那樣需要很長的時間,不大會給信帶來嚴峻的考驗。因為企業已有了成功運作的經驗,已有了足夠的自信。這一步成功以后,第三步向其他國家和地區市場擴散就是瓜熟蒂落、十分自然的事情了。

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