呼叫中心員工薪酬管理

呼叫中心員工底薪法通常以底薪與浮動薪酬搭配，主要用于服務性或事務性崗位。薪酬是企業達到效益目標的方法，它來源于營運利潤，薪酬和效益應當成正向變化。然而，辛苦的崗位所得利潤未必高，而高利潤的崗位卻不一定辛苦，勞與利往往不成正比，而勞與利的反比變化必然導致人力在企業間重新分配。因此，必須運用多項指標衡量，使薪酬如實反映供求關系，才能減少流失，穩定發展。 衡量員工薪酬有兩個方式：隨行就市法和考核積分法，相容相濟，靈活運用。現在重點解析考核積分法。考核指標通常列入兩個層面：一是“激勵成長”層面；除了財務指標，還應考慮運營績效，客戶關系，學習成長這幾項與人力開發緊密相關的指標，因為薪酬是十分有效的人力增值驅動器。二是“付出能力”層面：應當認真區別不同崗位的各種差別，使薪酬如實反映員工的付出和能力；這些指標包括：知識技能，責任影響，決策參與，行動自由，溝通能力以及工作環境。

“標桿薪酬法” 認為“標桿薪酬法”值得呼叫中心企業參考。這方法可分成如下步驟：

準確地認證企業所需崗位，訂立崗位說明書； 按崗位對于企業的重要性訂立工資級別，確保企業中同級別內的薪酬公平性； 呼叫中心員工開展外部薪酬市場調查，按市場的“低域”，“中域”或“高域”標準為自身崗位定位，確保薪酬對外的競爭力； 確定底薪與浮動薪酬的比例，計入崗位與技能權數，獲得底薪數字； 對員工績效進行KPI指標提煉，以此決定薪酬考核標準，并確定指標權重，簽立考核合同，此步驟最為關鍵；

設立矩陣式比較體系；將每項KPI指標下每個員工單項分數比較，再以各項累計最高總分得主為最高浮動薪酬標桿，并根據總分由高至低逐一兌換計算出每個員工薪酬，同時可將分數分成等級，等次越高的每分含金量越高，激發員工正向思維，創造企業與員工雙贏感；

經理與員工用一對一方式開展績效考核內容溝通，以此發現問題和幫助改進，發揮考核的管理威力。 一旦KPI概念模式成形，也可考慮將前六個步驟外包人力管理公司執行，可能減少成本，避免企業內部員工之間或對經理的置疑。 關于KPI考核指標的有效性必須經過翻復思辨，試驗應用和不斷優化。國外對于這個問題處理特別注重如下兩點：第一點是確保有充份的有效縱向數據從中提煉KPI，確保其每項的針對性和代表性夠強；同時有足夠的橫向數據涵蓋全面考核方面，保證KPI指標體系的多視角效能；第二是注重KPI的不斷改進，使之與時俱進，名符其實，因為市場，人力，項目等方面的發展會不斷推動考核要求變化，不變就成了刻舟求劍之人。國外往往發揮薪酬樣本豐富的優勢，運用多元相關法計算KPI與目標的相關性強度，在我國則可多參入經驗運用。 呼叫中心員工“標桿薪酬法”需要將KPI指標精減成明確易懂的名稱，使之成為有力的溝通工具，使員工容易進行有效反饋，形成良性互動。KPI過于復雜往往事倍功半，事與愿違，既難執行，也難成效。這個方法與我國通常使用的“績效減分法”相反；后者威懾員工不犯錯誤，久而久之，員工不思有功，但求無過，對于如呼叫中心類市場多變的企業尤為不利；而前者牢牢以企業效益發展為目標，在確保員工基本薪酬不被影響的條件下，薪酬不封頂，全方位考核績效，既公開又公平，反映出企業效益與員工薪酬的相互因果關系，起到了激勵員工積極向上的作用，營造了企業與員工雙贏氛圍。

對呼叫中心呼入電話語言交流方法

呼叫中心客戶提出了過分煩惱的要求或者你滿足不了客戶所要求的服務，只能拒絕客戶時，應該如何來做呢？ 在客戶服務工作中，會面臨很多挑戰：有些客戶很難相處；有些客戶行為古怪；有的喜歡挖苦別人；有的一點兒通融的余地都沒有。對待各種形形色色的客戶，呼叫中心坐席員需要依據他們的特點講究溝通的策略。

對呼叫中心呼入電話語言交流方法---用恭維的語氣

拒絕對方時，可以先恭維對方。例如有人邀請你去參加宴會，但你不想去，或者去不了，你可以婉轉轉移地方的注意力。 在你真的只能說“不”的時候，可以不用直接跟客戶說“不”，可以把客戶的注意力轉移“你還可以為他做什么”上面。比如，客戶希望你能夠把他已經用壞的產品換掉，這時你可以說：“您看，產品出了問題，我也挺遺憾的，要不這樣，我讓我們的技術人員幫您維修一下，可以嗎？”雖然你幫不了客戶，但是可以用你的真誠感到客戶，讓他了解你是真的想幫助他，只是你真的無法滿足他的要求。客戶提出無理要求，并不是蠻橫無理，只是希望通過這種方式引起重視。 所以在與客戶交流的時候，語言交流的技巧對于客戶是否滿意起了重要的作用讓我們能一起來看看語言交流的方法與技巧。

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