呼叫中心是很多企業里面被衡量最多和分析最多的部門。我們有現成的系統每天產生出大量的原始數據及相關統計分析結果。我們把自己的呼叫中心與別的呼叫中心進行基準比較，以期發現我們的差距在哪里。但有一句老話說，“僅僅因為你能夠衡量它，并不意味著你應該衡量它。“反推這句話的結論同樣成立，”僅僅因為你應該衡量它，并不意味著你能衡量它——至少不會很容易。“
在確定哪些指標可以為我們提供最有用的信息時，我們需要想清楚我們的關鍵利益方是誰：他們是客戶/來電者、管理層與員工。每群人都對什么是最重要的有著自己的主張，且有些主張是相互沖突的。現在讓我們來看一下這三種人群分別所關注的最重要的三件事。 客戶KPI指標 當我需要你時你要在那兒 這項需求關注的是當客戶需要致電呼叫中心的時候，呼叫中心的運營時間是否能夠滿足客戶的需求。很多呼叫中心需要7X24小時運營，但也有一些呼叫中心沒有必要。對于那些沒有7X24小時運營的呼叫中心來說，測算一下呼叫中心運營開始前幾個小時和運營關閉后幾個小時，以及運營開始后一個小時和運營關閉前一個小時的客戶來電量，可以幫助你更好地平衡呼叫中心的運營時間。它同樣意味著你要安排具備相應技能的坐席在線滿足來電者的需求。例如，技術支持類的話務高峰可能在傍晚或晚上，而有關賬單問題的來電則主要集中在白天。它還意味著你的呼叫中心要提供可靠的自助服務的選擇給客戶，以便于客戶可以在任何時間都能得到服務。最后，它還意味著，要在合理的時間內接聽客戶的電話。 對于大多數呼叫中心來說，應答速度是一項關鍵驅動數據。無論是服務水平（X%的電話在Y秒內接起），還是平均應答速度（ASA），都是使企業（呼叫中心）能夠把正確數量的員工在正確的時間放在正確的地點，來滿足客戶需求的主要驅動指標。但是，應答速度是影響客戶滿意度或者企業成功的最重要的因素嗎？還是僅僅因為這項指標容易被衡量，并且“我們一直是這樣做的“呢？沒錯，客戶是不喜歡等待，但是當被問到希望看到呼叫中心服務有哪些改進時，74%的受訪者說希望能夠得到更容易、更方便的服務；67%的人希望坐席的專業知識能夠更加豐富，專業能力能夠更高（埃森哲2009全球消費者滿意度報告）。 客戶看上去真正想要的是對他們的問題的快速解決。而快速接起電話僅僅是整個流程的開始。給予客戶總是一致的等待時間預期要比有時接聽速度飛快，有時卻慢的出奇，但“平均值”卻能夠達標要重要的多。我們看到，衡量服務提供的持續一致性結果已經成為行業內的一種趨勢。一些類似85%的半小時時段服務水平指標達到80/30的指標開始出現。 一次通話就能解決我的問題 很多客戶所希望的就是對他們的問題能夠快速給予解決，沒有后續的麻煩。快速地給出答案或解決方案當然很好，但真正的問題在于，我們是不是真正使問題消失了？我們通常把這項衡量指標叫做首次呼叫解決率（FCR）或者是“一勞永逸”。但比較具有挑戰性的是，這項指標并不容易去衡量，而且也沒有統一的測算公式可以適用于不同的企業，甚至是適用于同一呼叫中心的不同的來電類型。去查閱有關來電問題不能一次解決的根源的相關研究是一件很有趣的事情。一些研究表明，大約有17%的問題不能一次解決是因為客戶自身的原因（如，來電時未能準備好所有的信息等），有37%的問題不能一次解決是因為企業的原因（如，溝通不到位、流程步驟缺失等），有44%的問題不能一次解決是因為坐席的原因。尤其是當呼叫中心有不同的服務號碼、復雜的IVR菜單和頻繁的電話溢出或轉接的時候，一次解決率將會更差，客戶的體驗將會更糟。 有些人建議提升FCR最好的方式是確保員工得到充分的培訓，具有完善的知識及系統工具支撐，以及對客戶請求處理的靈活性（或許是在坐席桌面顯示實時指引，提供多種解釋或解決方案）。清晰可信的解釋是客戶接受的關鍵，因此我們應該給坐席配備這樣的支撐工具以實現這樣的目標。 衡量FCR可以為我們提供一些重要信息，但前提是我們必須要進行根源分析。我們需要知道失敗是否可以避免，是否是流程的運轉出了問題，或者是就是坐席沒有處理好。然后我們就可以集中精力修復問題的根源。 要重視和尊重我們 當客戶感到被重視的時候，他們傾向于給予積極的響應和配合。我們不僅要告訴他們我們很珍視他們，而且我們還要付諸行動。方式之一就是要真正傾聽他們的心聲，利用他們的反饋信息來改善企業流程、產品和服務。呼叫中心坐席一天通話的客戶數量比企業其它部門員工一年的數量還要多，因此我們還需要從坐席那里收集信息并有效利用這些信息。客戶是在告訴我們流程中斷了嗎？對要填寫的表格信息很困惑嗎？我們競爭對手的產品比我們多了一項功能嗎？我們需要盡量詳細地收集這些信息，并把它傳遞給可以采取行動的相關部門。例如，一家金融企業開始收集和分析客戶反饋信息，然后發現有相當數量的客戶來電都是對一項收費的抱怨或投訴。進一步的分析表明，處理客戶抱怨與投訴的成本超過了這項收費所帶來的收入，還不包括客戶因憤怒和不滿而轉投他家的損失。因此，這家企業最終決定終止這項收費。 管理層KPI 客戶挽留與客戶增值 管理層正給呼叫中心施加越來越多的壓力，讓呼叫中心能夠增加收入。客戶挽留很重要，但增加客戶的“錢包份額”、銷售附加產品和成功續約合同將會更直接改善呼叫中心的財務底線。有誰比剛剛解決了客戶的問題的坐席更適合向客戶推薦和銷售相關產品呢？盡管當初被招進來做服務工作的一些人剛開始可能不太喜歡這樣做，但誰也阻擋不住呼叫中心創造收入的迫切需求。從服務到銷售的轉型不再是可選項。衡量轉換率、銷售成功率、單呼收益或分鐘收益將會成為重要的績效衡量指標。 員工挽留與員工增值 在員工方面，可能最重要的統計數據就是員工流失率了。對員工流失數據進行深入詳細的分析是非常重要的。全中心總的流失率數據當然有用，但是有沒有細化到話務類型、排班班次、主管是誰、在職時間、甚至員工的績效表現水平？流失你最好的員工要比最差員工的離職痛苦的多。如果一位班組長或者從來沒有小組員工流失，或者小組的員工一個也留不住，那就是時候給予他/她一些輔導幫助或認可激勵了。 定期進行員工滿意度調查同樣是很有價值的，但前提是你要把員工反饋化為行動。不要等到離職面談的時候才去發現員工離開的原因——時常問問在職員工為什么仍然在崗。 最大化收益率 收益率有兩個基本組成部分——收入和成本。在呼叫中心里，我們最重要的資源是人力資源，而最大的成本也是人。了解員工工時縮減、占用率水平、排班效率和自助服務使用率等概念將會幫助我們集中精力應對成為問題。呼叫中心需要關注的一項綜合指標是單呼（聯絡）成本。盡管這一指標沒有完全統一的測算方式，但每月測算所包含項目的一致性、不同地點呼叫中心測算的一致性、以及中心運營的一致性將會為我們提供一個清晰的成本走勢。拿你的運營成本與別的呼叫中心運營成本進行對比往往是沒有多大意義的，因為測算中所包含的成本項可能會有不同，生活成本也有所區別，所處理的來電類型可能有著差距非常大的平均處理時長（AHT）。 最大化收益率的一個重要思路是要超越具體的運營成本管理，通過擔負起客戶信息渠道的職責，收集、整理、分析和傳遞客戶信息到企業的其它部門，為企業的整體成功做出更大的貢獻。這是呼叫中心對數據分析工具的渴望的最大驅動力。利用數據分析工具，呼叫中心可以對通話錄音以及電子郵件等“非結構化”信息進行分析與挖掘。衡量呼叫中心的客戶信息反饋以及這些信息對企業整體收益的貢獻將會對企業高級管理層對呼叫中心價值貢獻的充分認可大有幫助。 一線員工KPI 在我想工作的時候工作 除了薪酬之外，對于一線坐席來說最重要的事情就是排班時間。我們都聽說過很多關于“工作-生活平衡”的話題，以及這個觀點如何在年輕人群中越來越受到贊同。但呼叫中心面臨的挑戰是，當客戶打電話進來時，我們必須有人來接聽。這就需要呼叫中心在排班安排上有一些創造性，臨時工、家庭坐席、休息時間靈活管理等都是常見的有效手段。但是在員工滿意的基礎上實現人員與工作量的完美匹配確實需要勞動力資源管理團隊頗下一番功夫。在實施與按需調整排班計劃的過程中，業務量預測準確率、排班有效性以及運營效果等指標將會幫助我們找到恰當的平衡點。 公平對待 是否有坐席總是接聽較少的電話，有更多的休息時間，得到一線主管更好的照顧，或者沒有任何特殊的理由卻總是上較好的班次？員工會觀察到任何異常的發生。有時候，事情不公平是有原因的。如果能夠被員工很好地理解，也許是員工可以接受的。這種情況可以通過員工滿意度調查而反映出來。一般來說，當員工不高興的時候，缺勤開始比較頻繁。如果不及時關注，員工流失就會很快到來。注意觀察員工缺勤情況的變化是即時把脈坐席滿意度情況的很好的方式。 發展與成長機會 我們幾乎可以非常肯定地說，你的所有坐席中，只會有非常少的人打算一輩子就呆在一線接電話。其他絕大多數人都期望能夠得到某種自我發展的機會。盡管某些坐席具備管理崗位的潛質，將來可以晉升到管理崗，但也有一些坐席并不喜歡去管人和帶隊伍，把他們放在一些更專業化的崗位上他們會更開心，生產效率也會更高，比如質量確保、勞動力資源管理或者培訓崗位等。與每一位坐席討論確定他們的職業生涯發展規劃并跟蹤個人目標的實現進度是很重要的一項人力資源管理工作。如果職業生涯發展規劃提供讓員工可以持續在呼叫中心工作的機會，而不是最終被迫離開呼叫中心到企業其它部門任職的話將會更好。 一旦呼叫中心具備了本文以上所列出的9項績效指標及其衡量手段，它就將會把關注點集中在對于企業的成功最具貢獻的最重要的事情上面。通常來講，在這9項重要指標之下，還可以繼續分別列出一些次要指標，但一次最好不要讓注意力范圍超過10項指標。當一次只關注有限的幾個指標時，成功達成這些指標的機會就會大大增加。（原文作者：Maggie Klenke）
