于用戶而言，共享單車在這半年多來從新鮮與便當，釀成了惶恐與擔憂。作為一種滿足用戶即時出行需求的產品，用戶對品牌依賴的養成，來自于龐大供車量帶來的足量單車辦事。通俗點說，就是在你想騎某某品牌單車的時候， 100 米內就有車可騎。但這背后需要的實力是建立在公司良好運營的基礎上，現如今第二梯隊的單車的運營能力已無限趨于零。

“酷騎押金退還困難”、“小藍單車尋求收購”、“小鳴陷入押金問題”等等新聞，跟半年之前各家創始人的宏圖壯志比擬顯得有一些心酸，用戶也陷入了退押金的旋渦中，，這些單車好不容易與用戶建立的信賴一去不復返。

這個冬天，它們是壯士斷腕亦或是絕地求生?共享單車的第二梯隊是否真的將全軍覆沒?

共享單車是寒冬中的線下復興

年年喊著“本錢寒冬”的創業圈，從去年開始似乎真的凜冬已至。據不完全統計，截至2016 年 12 月初，整年創業公司共倒閉、停業 364 家，其中金融業占比最高。別的， 2016 年全年新增創業公司數量同比上一年驟減76%。VC、PE的投資案列數大幅下滑31.97%、額度也同比下降0.2%。在此種情形下，共享單車卻開啟了線下模式的另一場狂歡。

在線上流量緊缺的時代，摩拜、ofo、優拜、小藍、小鳴、酷騎等品牌依托于新場景的發現，以及線下龐大流量入口的地位，讓投資圈趨之若鶩，一時之間本錢紛紛入局，想乘著亂世初創一統江湖。但時至今日結果也已經擺在了我們面前——第一梯隊始終連結著本身的先發優勢，后入者優拜上個月剛接入海外本錢，成為第二梯隊中為數不久不多連結融資勢頭的企業，小藍、酷騎深陷資金困擾，押金問題時時時成為網絡焦點。

狂潮總有冷靜下來的時候，小眾單車品牌的倒閉與退出，是否預示著這個市場最終會如同網約車一樣，在本錢的力量下最終演釀成為寡頭壟斷的局面?正如優步的目標 ——“make transportation as reliable as running water, everywhere, for everyone.”一樣，共享單車同樣試圖把單車這一物資降維，讓它成為“水”、“電”一般的生活必須品，但這遠遠不是一家單車品牌能做到的事。

混亂中的前行

沒有人想當失敗者，入局者都在竭盡全力制止本身不出局。對于需要投入大量線下硬成本的共享單車而言，本錢永遠是逃不開的話題。

摩拜與ofo作為頭部最耀眼兩個共享單車項目，坐擁先發優勢，其吸納本錢的實力無須贅述。但在光環之外筆者卻注意到了上月接受了海外融資的優拜單車。投資方是加拿大本地馬修特里爵士(Sir Terry Matthews)創立的家族基金，總金額為數千萬美元，將用于海外市場的落地、拓展及運營。

(同步在加拿大維多利亞表態的優拜新款單車)

可以說，在一眾第二梯隊品牌出現了押金問題，小藍的出海計劃連影子都看不見的時候，優拜默默扛起了第二梯隊沖鋒的大旗。直接跳開了國內頂級本錢已經被兩位老大哥盡收囊中的窘困局面，引入海外本錢的同時，并在其幫手下，成功打進了加拿大市場。當劉備占據了“荊州”的時候，保留無憂的他正式開始謀劃三國鼎立的野心。對于優拜而言，共享單車全球化的市場環境下，拿下融資并獨家開拓加拿大市場，第二梯隊中活得最滋潤的優拜是否也有三分天下，乃至是對抗可能出現的MFO(盛傳摩拜與ofo合并)?

問題隨之而來，優拜拿什么去對抗摩拜和ofo?第二梯隊與第一梯隊對抗的決勝點是什么?

(一)因口碑而生，應口碑而存

后發者的優勢在于產品的打造上能夠避開先行者踩過的那些坑，“開鎖難”、“騎車重”這些問題在優拜入局之時，就成為了優拜占領用戶的先發優勢，從簡單的好騎、好用，到品牌口碑的形成。以華南地區為大本營的優拜單車，憑借產品的優良品質，在該地區培養起了一批“種子用戶”。

(今日頭條優拜早期相關新聞評論截圖)

在筆者看來，共享單車說到底是靠投放密度+精細化運營決勝的。在投放密度拼不過第一梯隊的情況下，以產品運營帶動品牌的勢能增長，從而影響用戶的選擇，這是優拜狹路逢敵下的最優選擇。無論是歪打正著還是刻意為之，將用戶口碑收入囊中，的確成為了優拜后發制人的利器。

(二) 構造封閉場景與搶占獨家運營

對于后入的優拜而言，面對“滿城盡是橙與黃”的城市情形，如何打造突破口?事實上，在這樣一個“所見即所得”的行業，面對摩拜與ofo恐怖的產能整合，頃刻之間填滿一座城市的能力，沒有一家第二梯隊能夠應對這樣的攻勢。學會避其鋒芒，找到封閉的獨占場景，造一堵別人進不來的“墻”，這才是以弱勝強的決勝之道。