幾十年一成不亂的經銷體系，在B2B平臺入局后正經歷革新。

以前，產品從工廠到社區便當店像極了一場驚心動魄的歷險。區域經銷商、二級批發商、三級批發商，甚至更多，產品經過數次倒賣、加價，縮短了保質期，還冒著中間被假貨頂包的風險才能擺上便當店的貨架。

過去，經銷商從品牌商手里接過產品的時候心里總是打著小鼓。什么時候這批貨能全部發出去騰出倉庫？什么時候這批貨的成本能挪出來？萬一回不了本又在哪里找補？

那時，批發商給便當店的商品都是一口價，店主們不知道商品的成本是多少，不知道商品在流通輾轉間漲了幾倍價錢，也不知道進這批貨能給小店帶去怎樣的收益。

低效、陳舊的線下經銷在線上B2C電商一片繁榮的映襯下略顯蒼涼破敗。直到四、五年前，各類B2B資源整合平臺看到這片莽原，紛紛入局大刀闊斧，圈地翻牌，曾經庸碌的行業模式搖身一釀成了新的創業商機，掌合天下就成長于這波創業流。

砸錢，培育用戶

2013 年成立， 2015 年注冊品牌，掌合天下以掌合商城為依托切入超市用戶后成了最早一批的B2B電商平臺。“一開始我們對市場有很大的信心，通過砸錢補助做促銷，吸引超市用戶來平臺訂貨，雖然我們是虧損的。”掌合天下COO查九蘭告訴品途，從開始到現在，砸錢圈市場成為每個入局者的標配。

為小店和經銷商提供交易平臺，到門店翻牌和做物流配送，獨創城市合伙人機制，掌合天下在這 3 年多的各種嘗試中發展迅速，也在總結痛點。

數據顯示，掌合天下業務覆蓋國內 28 個省 900 多個城市，入駐供貨商超 4 萬余家，辦事了 80 多萬家超市終端。整個發展過程中“踩坑”不成制止。

“起初市場不理性，我們踩了很多坑，大家一起砸錢做市場惡性競爭很激烈，超市總會比較價格再決定進貨渠道，但我們整個的成本結構是不成逆的，我們的促銷、砸錢、降價是不成持續的，這個過程一度讓資金鏈壓力很大。”

砸錢只是培育用戶的過程，讓用戶形成通過平臺訂貨的習慣，現在大部分超市已經有了網上訂貨的需求。掌合過去在全國超市做了 2 萬多家翻牌，查九蘭體現這一非痛點業務已經暫停，“做翻牌的那么多，宣傳打出去了，但后續沒有做的太好的，問題出在供應鏈上，必然要有強大品類的供應鏈做支撐”。

目前，掌合天下的重心放在云倉供應鏈辦事上，終點門店加盟或改造，都由我們專業的連鎖公司負責運作。

云倉，賺供應鏈辦事的錢

2015 年，掌合天下獲得湖畔山南基金投資 7500 萬元，次年被大集網貿和海航商業收購并獲得7. 6 億元戰略投資。彼時，作為供銷大集旗下“鋪、網、集、鏈、投”發展戰略中的“一張網”，掌合天下于兩年前就想發力的統倉統配辦事也開始落地。

本年 7 月，掌合云倉陸續落戶天津、陜西、黑龍江等地， 8 月，江蘇徐州地區也頒布頒發建倉計劃。掌合天下官網信息顯示，掌合云倉本年要在全國布局75－ 100 個云倉，總面積突破 100 萬平方米。“希望通過云倉的模式做有效整合上游體系，為廠商、經銷商、代理商、門店提供供應鏈辦事。”查九蘭說到。

快消品行業市面上現有的倉儲可以分為兩類——一類是京東、惠民等自建自營大倉儲，一類是區域經銷商分散的小倉儲。掌合云倉要整合的正是后者的分散存儲，這類倉儲存貨品類單一，自主配送時效性低，成本也高，第三方配送在接到供應商訂單后需要去差別倉庫提貨，導致取貨出庫時間翻倍，不能有效優化人力、車輛等投入成本。

查九蘭把一條完整的鏈條比作一個啞鈴，上游的供應商體系重，下游的零售體系也重，中間是貨物流、資金流，平臺抓住中間的供應鏈就有了舉起啞鈴的可能，中間的效率提升是支撐兩端增加盈利的基礎。

掌合云倉的推出就是瞄準了國內線下傳統的小農式分散供應鏈體系，目的在于進行集約化、整合化的運營。

四類倉儲

“一起來做”是掌合云倉的特點之一，采用合資聯營的方式與區域經銷商合作，各自投入必然成本，掌合控股，最終利益共享，多方受益。人力、物力、財力等重投入的線下云倉落地計劃也就分為“合營”、“自營”兩種模式。

第一，本地大經銷商已有的倉庫。大倉的投入成本巨大，庫存體量大，資金流動須有保障，在運轉順暢的基礎之上利用集約化思維，合資經營，可以在必然程度上將存量轉化為原有倉的營收增量。