權力，是經理人的基礎，也是命門。為什么越是進入前拍胸脯的老板越不可信？為什么老板會把CEO當秘書用？為什么老板一再插手，你必須以辭職相搏？

8月21日，里約奧運會收官之際，中國女排時隔三屆奧運并在不被看好情況下再奪金牌。一時間女排精神再次廣受追捧，而更被追捧的是主教練郎平。

郎平為什么被追捧？本質上不是因為她作為運動員時如何輝煌，也不是她作為中外主教練達到了什么高度，而是在她2013年4月份前后擔任中國女排主教練后的一些幕后故事。

要到權力并捍衛權力！

這些故事的核心集中在兩點：一是在中國排管中心領導邀請她擔任主教練過程中，郎平堅持要求作為主教練的絕對權力，否則就不接。經過反反復復多次溝通，郎平要到了主教練作為CEO應有的權力。二十在擔任主教練后上級忍不住插手時，郎平嚴詞拒絕，以辭職相威脅，排管中心才死心，不再插手。從此，郎平才能集中全部精力，用自己的方法來訓練和管理女排，于是有了再奪金牌的輝煌，也為56歲郎平的職業生涯增添了靚麗的一抹彩虹。

這雖是體育界的故事，但其實也反映了中國民營企業的現實。

在治理機制沒有完善之前，權力的擁有者老板（投資人）與職業經理人的恩恩怨怨，大多都來自權責不清、治理機制不完善。就像排管中心與郎平的故事，假若排管中心擁有權力插手女排得不到制止，就會影響到日常的訓練管理。等打了敗仗，CEO就會抱怨老板插手，老板又說CEO無能，一筆糊涂賬。

其實，我做了13年的高端獵頭工作，接觸了大量的高級職業經理人和民企老板，深有體會：老板一方面渴望優秀的職業經理人加盟，可好不容易請進一位老總，老板和家族成員又三不放：不放心、不放權、不放手。結果，花高薪請來的職業經理人，在磕磕絆絆中，啥也干不成，最后在糾結抱怨憤滿中離開，然后到市場江湖中傳播企業的負面故事。

那么作為職業經理人，如何像郎平一樣要到自己應有的充分權力，進入后又如何排除老板的隨意插手干擾呢？

進入前如何看懂民企？

為什么越拍胸脯越麻煩？

作為規范化的大企業都有一套的授權系統，非常明晰，但對絕大多數成長期的企業（尤其家族企業）來講，權責系統通常模糊混沌，制度和情感混為一談。但越是這樣的企業，老板請職業經理人進來前，越是跟你拍胸脯，采用的還是談生意虛虛實實那一套。老板習慣于這樣，但忘記了這不是一單一錘子買賣的生意，而是請職業經理人，是鮮活的、有能量的、有影響力的人才引進，進入后還需要長期磨合、相互融入。

最近我接觸一位老板，生意做得不錯，做人很真誠，做事也很用心。于是生意越做越大，僅房地產板塊已經有20多個項目。因此老板根本忙不過來了，事情多而復雜的程度遠遠超越其本人和家族成員、元老能承受和把控的范圍。于是想請職業經理人。經過初步溝通，發現老板對職業經理人的要求簡直就是全能的神才具備的！而授權體系采用的方式竟然是董事長-CEO-執行總裁，而執行總裁就是他胞弟，而且直接管理著業務最核心的業務。老板自己，又是從小生意一步步做起來，凡事必親力親為，小到一塊瓷磚怎么貼，一條水泥縫怎么勾，是最一線的工兵，而且自認為自己做得最好。現在卻要請一位CEO夾在中間完成CEO使命，讓企業走上正規化發展之路，不止需要CEO的洪荒之力，而是神助之力了。

為什么“一拍即合”很可怕？

很多職業經理人，對這處于種階段的企業處于模糊認識，不知道和老板要溝通什么、不知道怎么和老板溝通，如果沒有第三方專業的獵頭顧問做專業對接，兩人必然是一拍即合，被老板的真誠所感動，不顧自己的能力模型是否勝任和匹配。同時，老板也是一頭霧水，被經理人過往的大企業經歷光環所吸引，一味要勾經理人進來。于是兩人就你好我好大家好，專撿好的、愉快舒服的內容溝通，丑話一句不提，生怕錯過了這樁美好的婚姻，關于權責利啥也不談。

為什么老板把CEO當秘書用？

其實很多民營企業的老板，明說是請職業經理人過來做CEO、總裁、執行總裁等，其實進入后，也不知道怎么用。經理人很快會發現，自己被老板當做了大秘書來用，什么上傳下達、文字處理、安排事務、公務接待、陪喝酒等，責任給了一堆，但權力毛也沒有！財務審批權、人事的安排權、事情的決策權，統統是零！你說這個CEO調動誰來做事？如何做事？只有自己靠最原始的體力、精力、專業知識、經驗、資源來破解組織內部的復雜關系問題，這問題遠遠超越了CEO的范疇，比如：家族成員之間的感情糾葛、利益分配，乃至情人之間的關系等等。這時，職業經理人會困惑：企業怎么是這樣干活的？其實很多民營企業根本沒有進化升級到做企業的級別，職業經理人對此現實要有清醒認識。

進入前如何要到權力？

先讓老板對入職有個概念

作為職業經理人CEO，進入企業前應初步明確自己的責權利，要干什么事，怎么干，時間進度表是什么，資源安排有哪些？至少你的追問讓老板過過腦子，對大致的路子要清楚有概念。大多民營老板總不切實際地認為找個牛叉的CEO，兩三個月就建成了組織系統，因為老板沒有概念，不知道企業變革需要多大阻力，更不知道這阻力主要是來自于老板本人。經過你與老板的大致溝通，也可驗證一下，老板升級企業管理是真還是假，愿不愿意動真格。不少老板只是最簡單的生意人，并且以能賺錢自居，嘲笑經理人的系統經營管控理念，請經理人來只想聘用經理人建系統的好處，多賺錢、賺大錢，沒有想到建立經營管控需要花費時間成本，以及首先約束的是老板四隨：隨意、隨性、隨心、隨便。

權力方案要有備忘錄

有些老板往往在經理人進入前，滿口答應經理人的一切要求。如果是這樣，你千萬別天真，還是通過細致深談來摸摸老板的底，至少給老板一個概念和大致方案，比如明確自己接收權力的順序及時間表，比如：先接基礎的權力，職務，座位排序，參加什么會議，在什么場合可以講話，要做什么事情，時間安排是什么，多長時間后或干到什么程度接什么權力等等，大致有個安排。對這些權責利，最好有個備忘錄。當然如果你擔心老板會認為自己太較真的話，最好讓第三方比如專業的獵頭顧問幫助起草。畢竟自己賣自己很多事情不好意思提出。很多情況下，組織內部的人力資源也會幫起草一份這樣的備忘錄，但內部人遇到沖突時往往會失去公正性，更重要的是人力資源總監也會離職。

進入后如何落實權力？

進入后如何辦？進入前你是人才，進入后你就是員工，組織有很多明規則和潛規則。無論是如何規則，進入后得干事，得深入下來，蹲下身來，用心干事，一步步來，通過知情、做事，把自己的權力落到實處。千萬不要飄著，更不要拿進入前與老板的溝通備忘條款作為尚方寶劍來壓大家，因為進入前的溝通只是你與老板的溝通，員工不清楚，老板的家族成員也不清楚。所以進入后，你沒有必要把與老板溝通的內容第一時間告訴大家，老板也不會傻到這么做。

你唯一要做的就是通過具體的做事，把老板授予的權力落到具體的日常工作中。通過一件件具體的事把自己的權力鞏固下來；通過專業地做事，把自己的權力鞏固下來；通過帶領大家打勝仗，把自己的權威樹立起來。如果你以為老板口頭上或紙面上寫明你的權力，你就擁有了這些權力，那只能說明你太書生意氣，不適合做CEO。真正的權力除了老板和董事會的授權外，根本還是自己打拼落實下來的。這就是成長型的民營企業的現實。

而在鞏固權力和樹權威的過程中，常會遭遇以下問題：老板插手；下屬越級匯報。

老板主動插手怎么辦？

老板總是喜歡插手，主要原因是：一是老板長期養成的習慣愛一竿子捅到底；二是看不慣別人做事的方式，總認為自己做事的方式最好；三是不放心，過不了信息關，總想通過插手了解些信息。

作為職業經理人如何應對？老板一旦插手，應主動與老板溝通，注意溝通方式給老板留有面子：自己是怎么做，為什么這么做，老板插手會帶來什么樣的危害，并告誡老板：到此為止，不要插手了。如果老板第二次再插手，就應態度堅決，須以辭職來作為談判籌碼，或以自己把此項工作交由老板做，自己不做了。否則老板還有第三次、第四次，搞得你無法推進下面的工作。

當然，最有效的辦法，還是積極主動溝通。盡管老板授權你的責權了，但還是主動與老板溝通，尤其在重要事情方面與老板溝通，形成方案，讓老板認可或知曉方案，老板心里有底。做事的過程中，關鍵的時間、節點，還是要讓老板認可你的過程，及過程中節點轉換的思考和再決策的過程。做完事以后，也要與老板溝通，讓老板認可你的結果，不但是業績擺在那里，還要做評述。因為同樣一件事，一萬個人會有一萬個看法和評述。所以，做完一件事情，一定要主動與老板溝通。在成長型民企做經理人，積極主動與老板溝通，是必修課。

下屬越級匯報怎么辦？

下級越級與你的老板溝通怎么辦？老板的家族成員、元老重臣故舊，習慣了與老板匯報工作，陡然你插了進來，橫在了他們與老板之間，他們肯定心里不舒服，讓他們愉快地向你匯報幾乎是不可能的事情，這是人之常情。尤其你進入初期，他們會情不自禁地越過你向老板匯報，老板順其自然地就聽了他們的匯報，替你做了決策。但你做了CEO，做了他們的領導，必須有效解決這個問題，不然就等于下屬插你的手。換個角度看，就是老板被動插你的手。這一插手，你作為CEO，必有的知情權就被剝奪了，這是空降職業經理人最基本的權力。但如果就此發火，給下屬難堪，下屬自然不高興，甚至可能到老板哪里添油加醋地報告你的是非去了，反而更麻煩。那怎么辦呢？

兩頭做工作。首先向上做工作，和老板溝通：“過去他們向你匯報習慣了，可以理解，但為大局長遠工作著想，請老板您做兩個工作：第一當眾宣布，我分管工作，并明確匯報路線；第二，下屬如果越級向您匯報工作，請叫我來一起聽聽。”如果老板做到了這兩點，下屬保證不再越級匯報了。其次向下做工作，主動詢問下屬有哪些工作需要幫助的，下屬如果比較難為情，或自己由于信息不對稱，剛接手工作，不熟悉，就主動和下屬溝通分析，然后和下屬一起到老板那里匯報工作。經過這一次，你就全部掌握了信息，就為主動決策提供了信息基礎。只要你真心幫助下屬，用自己的專業幫助下屬工作，下屬會認可你的；遇到自己不懂的，真誠請教下屬，下屬會真心喜歡上你；你由于信息不對稱，把握不準的，就與下屬一道主動找老板匯報，下屬也樂意。這一招非常有效。

如果有人還是背著你偷偷向老板匯報正常工作內容，那你就得單獨找老板談，是否讓那位下屬今后單獨向老板匯報。老板一般是不會同意的，肯定是明確向你匯報的，這樣就不會出現被動越級了。當然也會有非常隱秘的事情，老板安排你的下屬做你不需要知情的事情，這事會有，也是偶爾為之，不是常態。你也不必計較。

經理人權力失控怎么辦？

反過來，對老板來說，如對經理人不監督到位，必然出事。不要相信自覺。

監督松緊適度

現實中，老板們很多是從最基礎的生意做起來，江湖俠義味重，看了優秀的職業職業經理人，就過度興奮，就授權過度，完全放松監管。有一位老板，聘請了一位大咖級經理人，非常強勢，老板完全信得過，把全部權力放給空降CEO。我建議他，應該把審計中心歸老板自己管轄，老板說沒事，放心讓CEO干。結果第四個年頭干出事了，不僅無法收拾，甚至想收回監管權也很難了。這就是授權過度，不要相信自覺，要靠治理機制，一定要有監督機制，分權機制。既要充分授權，又要防止授權過度。權力一定要有監督，任何權力一旦失去了監督，出事都是早晚的。

謹防監督時間窗口

老板關于對權力的監督還存在一個常見問題，就是經理人剛進入時，監督很嚴——其實經理人剛空降來，人生地不熟，還處于弱勢地位，一百雙眼睛盯著，即使他想犯錯誤，也沒有機會——然而，等在企業混了兩三年后，混熟了，大家都了解信任了，具備了犯錯誤的條件和土壤了，老板反而不再嚴格監督了。這就搞反了，正確的做法是對新來的人，組織監督適當放松，讓其放開手腳干。等大家彼此熟悉了，則應該加強監督，嚴格按流程制度辦事。這樣大家都避免犯錯誤。

此外，很多民營老板誤把安插親信眼線克格勃、聽小報告作為監督機制，實在太低級幼稚了。監督機制就是通過技術防范、流程優化，確保經理人不能犯錯誤；嚴格制度設計，經理人不敢犯錯誤；通加強文化建設，讓經理人不想犯錯誤。