要想成功管理大型呼叫中心，首先要認(rèn)識(shí)清楚大型呼叫中心所共同面臨的主要挑戰(zhàn)。如果你把這些挑戰(zhàn)全部列出來(lái)并加以歸類，最重要的三類挑戰(zhàn)分別是： 　　●不斷的變化 　　●更寬泛的組織架構(gòu) 　　●更高的關(guān)注度 　　這些挑戰(zhàn)影響著大型呼叫中心運(yùn)營(yíng)的機(jī)會(huì)每一方面。對(duì)這些問(wèn)題的直接處理和應(yīng)對(duì)是降低它們的不良影響的最佳方式。同一個(gè)行業(yè)內(nèi)的呼叫中心在運(yùn)營(yíng)管理上有很多相似之處是大多數(shù)人的共識(shí)。盡管這種說(shuō)法很有道理，但是我們發(fā)現(xiàn)，呼叫中心的規(guī)模大小對(duì)于呼叫中心運(yùn)營(yíng)的影響不亞于其所在的行業(yè)特點(diǎn)對(duì)其的影響。上個(gè)月，我們分享了小型呼叫中心該如何應(yīng)對(duì)其特有的挑戰(zhàn)。這個(gè)月，我們把注意力集中在大型呼叫中心上。　大型呼叫中心在人們的傳統(tǒng)印象中是沉悶的、沒(méi)有人情味的一個(gè)組織，很少真正關(guān)注員工滿意度。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，大型呼叫中心卓越的運(yùn)營(yíng)效率實(shí)際上是以犧牲了企業(yè)與員工及客戶間的人性化關(guān)系為代價(jià)的。盡管有很多大型呼叫中心實(shí)際上已經(jīng)擺脫了這種印象，但純粹由于規(guī)模所帶來(lái)的運(yùn)營(yíng)挑戰(zhàn)也是不能被忽視的。 　　　更高的關(guān)注度 　　一般來(lái)講（當(dāng)然也有些例外），企業(yè)的規(guī)模越大，其被關(guān)注的程度也就越高，尤其是對(duì)于私人企業(yè)、非盈利性組織以及政府機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)更是如此。這種受關(guān)注程度的高低也使它們的呼叫中心運(yùn)營(yíng)有所不同。 　　在大型呼叫中心里，客戶投訴及問(wèn)題反映有著更大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)檫@些企業(yè)會(huì)得到監(jiān)管機(jī)構(gòu)、消費(fèi)者維權(quán)組織以及媒體的更多關(guān)注。再一次，相對(duì)較大的數(shù)字對(duì)大型呼叫中心造成了困擾。萬(wàn)分之一的嚴(yán)重投訴率聽(tīng)上去并沒(méi)有什么大不了的。但如果你的呼叫中心每月平均處理100萬(wàn)通電話，那么一年時(shí)間內(nèi)的嚴(yán)重投訴量將高達(dá)1000件以上。 　　社交媒體使得關(guān)注度問(wèn)題更加令人警惕。大型呼叫中心不但要直接處理大量的客戶投訴，而且還要預(yù)防和應(yīng)對(duì)由此產(chǎn)生的呈幾何級(jí)增長(zhǎng)的社交媒體的傳播和影響。Facebook、Twitter和Youtube允許投訴的客戶互相發(fā)現(xiàn)并聚集在一起。他們所發(fā)表的評(píng)論能夠很快被成千上萬(wàn)甚至上百萬(wàn)的人看到。這是一種絕對(duì)不可忽視的聲音。 　　關(guān)注度問(wèn)題需要呼叫中心建立一系列流程，不但要有效降低投訴率，而且還要足夠快地識(shí)別與定位問(wèn)題，使問(wèn)題在被廣泛傳播前得到解決。培訓(xùn)是需要加強(qiáng)投資的一個(gè)方面，另一個(gè)方面則是技術(shù)（尤其是社交媒體跟蹤與分析技術(shù)）。但是，優(yōu)秀的大型呼叫中心意識(shí)到，他們不可能完全消除投訴與抱怨，因此它們同時(shí)部署了投訴升級(jí)坐席。這些具有更專業(yè)的投訴處理技巧的坐席懂得如何安撫客戶情緒并能夠更快地解決問(wèn)題。這些坐席在處理客戶投訴時(shí)擁有更大的回旋余地，隨時(shí)掌握并匯報(bào)所有的投訴情況。這種基于特殊需求的問(wèn)題解決方法在最小化客戶投訴的負(fù)面影響方面起著至關(guān)重要的作用。 　　管理者需要具備正確的技能 　　很多大型呼叫中心的口碑比較差，但事實(shí)上完全可以擺脫這種境地。那些具備多樣化團(tuán)隊(duì)管理技巧并能夠成功推動(dòng)變革的管理者是擁有幾百或上千坐席的呼叫中心領(lǐng)導(dǎo)人的絕佳候選。掌握了這些技能后，你的大型呼叫中心將會(huì)像那些管理精致的50坐席呼叫中心一樣靈活且員工友好。 　變化是持續(xù)不斷的 　　較大的數(shù)字會(huì)導(dǎo)致等式的改變。沒(méi)有人會(huì)說(shuō)大型呼叫中心的績(jī)效表現(xiàn)要比小型呼叫中心的績(jī)效表現(xiàn)重要的多，但所有的投入及努力都要求有財(cái)務(wù)上的回報(bào)。大多數(shù)項(xiàng)目的單件成本會(huì)隨著數(shù)量的增加而降低，而總的收益卻會(huì)因總交易數(shù)量的上升而增加。幾乎所有項(xiàng)目的收益，從技術(shù)采購(gòu)到流程改進(jìn)再到高級(jí)培訓(xùn)，在大型呼叫中心里要比小型呼叫中心里容易證明的多。 　　表面上看，這根本不像是大型呼叫中心的劣勢(shì)。更好的技術(shù)、更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒桃约凹訌?qiáng)的培訓(xùn)等會(huì)是任何一家企業(yè)的管理者都希望擁有的東西。但如果把這些因素融合在一起話，它們所帶來(lái)的副作用則是一個(gè)不斷變化的運(yùn)營(yíng)環(huán)境。 　　就像我們所知道的那樣，我們?nèi)祟惪偸窃谧兏锩媲帮@得有些手足無(wú)措。當(dāng)我跟一些大型呼叫中心一起合作時(shí)，我經(jīng)常聽(tīng)到他們重復(fù)一個(gè)詞：本月流行。在這個(gè)中心工作了多年的員工已經(jīng)對(duì)這些活動(dòng)產(chǎn)生了免疫力。你試圖做出改變，但卻得不到員工的認(rèn)同和支持，改變不成功，因此你不得不停止改變并試圖嘗試其它的變革。你不需要是一位變革管理專家才能夠看出來(lái)，這樣的變革是注定要失敗的。 　　成功運(yùn)營(yíng)的大型呼叫中心都具備異常完善的變革管理流程。它們都被包含進(jìn)項(xiàng)目管理原則中，并且在項(xiàng)目一開(kāi)始就已經(jīng)有了變革管理的規(guī)劃。他們?cè)谡麄€(gè)企業(yè)范圍內(nèi)運(yùn)用一致的方法論并在變革之前、之中和之后跟蹤相關(guān)的進(jìn)展。 更寬泛的組織架構(gòu) 　　組織架構(gòu)扁平化是一個(gè)經(jīng)常出現(xiàn)在商業(yè)管理雜志中的詞語(yǔ)。扁平化的意義在于減少組織層級(jí)，優(yōu)化決策速度和質(zhì)量。但不要把組織架構(gòu)扁平化與發(fā)生在大多數(shù)大型呼叫中心里的搭建一個(gè)更寬泛的組織架構(gòu)相混淆。組織架構(gòu)延伸可以是扁平化的一部分，也可以是非扁平化的一部分。它是指呼叫中心在原來(lái)的核心運(yùn)營(yíng)架構(gòu)的基礎(chǔ)上對(duì)眾多支持崗位的添加。對(duì)于大型呼叫中心來(lái)說(shuō)，這些添加的崗位通常對(duì)應(yīng)著勞動(dòng)力資源管理、質(zhì)量確保、培訓(xùn)、內(nèi)容管理、報(bào)表管理、客戶滿意度管理等專職職能。 　　需要再次強(qiáng)調(diào)的是，組織架構(gòu)的延伸完全是由于龐大業(yè)務(wù)量需求的驅(qū)動(dòng)。就拿質(zhì)量確保來(lái)說(shuō)，一支由專家員工所組成的質(zhì)檢團(tuán)隊(duì)的工作質(zhì)量應(yīng)該是大大高于依賴于同時(shí)肩負(fù)很多其它工作的班組長(zhǎng)來(lái)完成的質(zhì)檢項(xiàng)目的工作質(zhì)量。當(dāng)然，這樣做的成本投入肯定也會(huì)增加。如果你的呼叫中心平均每月處理10000通電話，而專職的質(zhì)檢團(tuán)隊(duì)只是把差錯(cuò)率降低了1%的話，這項(xiàng)投資顯得不是很值得。但如果你的呼叫中心每月處理100萬(wàn)通電話的話，這些額外的成本投入就會(huì)變成回報(bào)豐厚的投資。 　　組織架構(gòu)的延伸使得呼叫中心培養(yǎng)或聘用一批具有深厚專業(yè)知識(shí)的專家型人才成為可能。當(dāng)面臨決策困境時(shí)，能夠讓相關(guān)領(lǐng)域的專家人才給予幫助，是一件很令人欣慰的事。當(dāng)你擁有兩個(gè)以上的專家型人才的時(shí)候，你將會(huì)很快忘記這種欣慰的感覺(jué)。這時(shí)你開(kāi)始意識(shí)到，在大型呼叫中心里，把不同的人才組合在一起的能力是推動(dòng)一件事情的必備前提和關(guān)鍵。在大型呼叫中心里，我們需要一種能夠了解不同的部門(mén)應(yīng)該如何更有效地協(xié)同工作的人才，并且他們還要具備相關(guān)的人際及溝通能力來(lái)推動(dòng)這種協(xié)作的實(shí)現(xiàn)。