實踐表明，我們應該著眼于以人為本，豐富個性化培訓手段，系統全面地提升員工隊伍的能力和素質，為企業發展提供智力支撐，為員工發展提供資源保障和指引，通過一系列核心工作，對重點工作實施支撐，對員工發展實行指導，從實際出發建設具有企業自身特色的培訓體系和人才培養體系。具體如何來做呢？
如何通過對員工進行崗位培養推動企業可持續性發展，一直是
呼叫中心人力資源管理者研究的方向。從呼叫中心戰略發展角度來看，在企業投入成本為定值的情況下，通過建立客戶服務人員崗位培養和激勵，結合績效考評的手段可以逐步達到較為穩定的人盡其才、積極向上的發展狀態。
一、盤活現有資源，建立虛擬大學驅動企業發展
企業要持續發展，光靠建立體系和完善制度是不夠的，成為學習型的企業是一條有效途徑，學習的越多，創新的機會就越多，贏得市場的機會就更多！那么，如何建立學習型企業，開展持續有效的全員學習呢？這是很多企業正在積極思考尋求解決方法的問題，現在很多企業都在建立自己的虛擬大學面向全部崗位員工，培養高績效實用性強的人才。對內部開展各層級、各專業、各崗位的專業培訓課程，將知識、技術與實際工作相結合，不斷提升員工的實際工作能力。通過實用培訓和有效管理相結合，全面提升現有人力資源的業務能力和心理素質，消除個人工作能力與工作要求之間的差異，實現全體員工的人職匹配、企業匹配和客戶需求匹配！
1、整合企業內部培訓資源
通過企業內部虛擬大學平臺，充分整合內部與外部資源，實現培訓資源資源效益最大化！內部資源方面盤活內部培訓師資、專家資源，實現培訓降本增效。外部資源方面針對培訓經費進行各線條分盤預算機制，將需求與資源的對接，按優先級實現資源投放最大化。
2、企業內部虛擬大學的重要職能
通過整合后的企業內部培訓學習資源，已經較之前增強了培訓推動力度，將員工主觀意識中要我學習變為我要學習，在管理中核心原則是：統籌規劃、分級管理、分層負責，實現了培訓分級化、專業化、規模化，便于培訓資源的規劃與投放，契合集中化管理新架構模式，實現人才培養和標桿員工優秀經驗的快速復制，達到企業大學在企業內部的資源共建共享、傳播優秀案例的作用。企業大學在企業內部肩負著重要職能，主要如下：
二、盤活資源搭建體系為企業人才培養帶來的效果及收益
在依據生產運營情況的基礎上，結合崗位進行人員培訓和人才培養，通過合理利用內外部培訓資源，將責任層層落實開展人才培養和員工培訓工作，取得了一定效果。我所在的呼叫中心近年來通過不斷努力，培養出了適合企業發展的人才并逐漸搭建起自己的培訓隊伍，同時也在多方面得到了收獲。
1、人才培養方面收獲：從各線條培養出來的內訓師隊伍已近百人，這些內訓師員工紛紛走上經理、主管、班長等管理崗位。新員工培養后走進生產核心崗位（人力資源管理、投訴管理、運營管理、業務管理等）。給予每位員工自我職業生涯的規劃和發展的機會，逐步提高員工滿意度從而將內部的滿意轉化為工作的動力傳遞給我們的客戶，達到最終的目標。
2、機制與效益方面收獲：通過企業內部的培訓師技能大賽、服務明星勞動競賽等示范作用，帶動員工朝氣蓬勃、積極向上，促進企業良性發展，幫助員工在全國性的大賽或是行業內的賽事中都取得了優異的成績，發揮個人特長和優勢，體現自我價值。培訓工作得以強有力推動，培訓資源得以有效配置。企業人均勞動效率與員工滿意度得以有效提升。
3、企業文化方面收獲：通過精心經營知識社區營造內部知識經驗分享的氛圍，打造學習型團隊，同時使服務支撐工作落地，通過培訓傳播業務知識、推廣優秀經驗，讓員工感受企業文化的魅力以及作為企業人的使命感、責任感。
4、指引員工能力提升與學習發展：20世紀初，英國的鄉村有一套牛奶配送系統，將牛奶送到顧客門口。由于牛奶瓶沒有蓋子，山雀與知更鳥常常毫不費力，便在顧客開門收取牛奶前，先一步享用。后來，隨著廠商加裝了鋁制的瓶蓋，山雀與知更鳥便不再擁有這免費早餐。但到了50年代初期，當地的所有山雀（約100萬只）居然都學會了刺穿鋁制瓶蓋，重開免費早餐的大門。反觀知更鳥，卻只有少數學會，始終沒有擴散到大多數。很明顯，山雀經歷了組織學習的過程，借助個體的創新技能，傳送給群體成員，成功增加了族群對環境的適應力。同樣的道理，我們通過深入開展培訓縱橫管理，使企業內部師資團隊的業務技能更加精湛，并將優秀之處不斷復制，逐漸演變成崗位應知應會，構建成學習地圖，使員工都能達到國家或行業內的職業資格認證標準，為員工未來職業發展奠定堅實基礎。
5、實現資源的共建共享：團隊學習加速學習進程。成人都有一定的實踐經驗，在團隊學習中，團隊成員之間既可以相互分享自己的經驗，又可以互相質疑、互相反思，一起構建和加速學習過程，促進學習的發生。員工的大多數時間是在工作場所中度過的，而員工在工作中的學習大多又是通過非正式的方式習得的，工作場所學習是學習者在工作場所中發展工作能力的學習方式，在工作場所學習中，員工在真實任務的驅動下有目標有動機地主動學習或接受各種指導和支持。因此，我們為員工搭建共享平臺、優化資源體系、共享優質資源。
三、搭建2+4的人才培養體系為企業人才發展鋪路：
1、兩項制度
建立企業自身的培訓體系首先需要明確企業內部的內訓師管理、培訓項目管理的制度。關于內訓師團隊的管理我曾經在去年12月份的《搭建平臺，贏在培訓-淺談呼叫中心內部兼職講師團隊建設與管理》進行過詳細的介紹，，這里就簡單總結一下。另外一項制度——培訓項目管理，是企業內部培訓管理的常態化的重要工作關乎企業培訓工作的命脈，是整個培訓體系的重要組成部分和基石。
1）內訓師管理制度：
從培訓的實用性、適應性、持續性和經濟性方面考慮，大力發展內部培訓將逐漸成為企業未來培訓的主流。完善內訓師管理制度，首先從日常管理工作出發。根據內訓師級別、授課滿意度、授課時長、培訓人數等方面，周期性進行星級考核評定。其次，給予一定的物質激勵，同時將非貨幣激勵如內訓師等級納入員工職位晉升考評與年度績效考評，并作為主管、經理選拔重要參考因素等，促使并保持內訓師在企業中的活躍性，形成完整的內訓師閉環管理。
2）培訓項目管理制度：
培訓是企業知識傳播、積累、創新的重要途徑。目的是為保證企業可持續發展，不斷提升核心競爭力，培養高素質的員工隊伍，進一步加強和完善培訓工作，促進培訓工作的科學化、制度化、規范化，從企業日常生產運營角度出發，規范培訓項目生成的實施流程，實現常態性、臨時性培訓項目的分類管理，打通培訓項目生成渠道，形成需求與供給的市場機制，提高內部培訓質量水平。
下面以內部常態化的課程開發培訓項目管理為例，介紹一下培訓項目管理在實踐中的具體操作（附圖1：課程開發及評估流程項目）：
2、四種模式
1）新員工培養模式：
從企業需求出發，針對新入職員工開展入職培訓，通過考試、導師制、定期溝通會等一系列基礎工作，同時融入性格測試等心理學方面的管理方法（關于新員工團隊的心理學方面的管理方法我曾經在今年4月份的《淺談房樹人測驗在呼叫中心新員工團隊管理中的運用》進行過詳細介紹），將企業文化和理念、崗位職責與意識滲透到員工日常工作中。
2）轉崗人員培養模式：
在企業內部因人員調整、崗位變化等各方面原因，時常將會出現人員轉崗的情況，為了規范轉崗人員培養流程，使轉崗人員快速融入企業內部新的工作團隊、適應企業文化、行為規范、崗位技能與知識對其的要求，幫助轉崗人員短時間成長為公司所需要的優秀人才，促進員工與組織共同發展。面對此情況，可結合崗位勝任力模型開展轉崗人員培養，進行學習清單制培養，分線條、分技能的清單學習，最后再進行評估與驗收。
3）拓展訓練模式：
拓展訓練屬于體驗式培訓，所謂體驗式培訓簡單地說就是通過親身經歷來實現學習和掌握技能的過程，有目的地逐一解決問題，循序漸進地改變，最終讓團隊變得更加強大。拓展訓練通過巧妙設置行為情境，創造出一種無法依賴已有經驗的環境，在陌生且有挑戰性的環境下，人們更傾向于向別人尋求幫助，努力與團隊協作來完成任務。心理學家米德爾布魯克指出，當人們意識到不能單獨完成一項任務，或者通過多個人的共同努力可以更順利地完成一項任務時，就傾向于組成團隊并愿意證明自己對于這個團隊的價值。根據經典的馬斯洛需求層次理論，人對低級需要的追求是有限的，一旦得以滿足便不再成為人們行為的積極推動力，而人們對高級需要的追求則是無限的，希望得到尊重的需求和自我價值實現的需求，正是處于高級需求最頂層的兩種需求，對高級需要的追求對人的行為產生持久的激發作用和巨大的推動力。由此可見，拓展訓練完全契合了需求層次理論，是這一理論的成功實踐，也為現代人力資源管理提供了行之有效的途徑。因此，我們在管理人員、一線員工定期開展拓展訓練，提高員工整體素質，以及團隊凝聚力和戰斗力。
4）電子學習模式：
除了對員工開展面授培訓，在學習形式上也開辟培訓新途徑，其中電子學習模式就是為了解決呼叫中心班務多，培訓時間零散且業務多等因素而廣泛采用的一種學習形式。
電子學習模式采用開放式體驗、學習手機彩信報、微信課堂等形式，方便員工隨時學習，同時還制作印刷手冊、業務小貼士等材料便于員工業余時間進行線下學習。充分利用企業教育學習資源，基于專業類型的目錄分分類，梳理學習清單，幫助各職位族人員自助學習，幫助低績效人群與其他需求人員共同學習與發展。電子學習模式在很大程度上解決了工學矛盾，同時也降低培訓成本，為員工發展引導方向。
