客戶服務機構的組織結構和服務規則是運營管理的核心內容之一。一個機構的組織結構，通俗地說就是對要執行的任務如何加以分工、分組并實現協調合作。呼叫中心采用什么樣的組織結構是由企業、呼叫中心自身的特性與企業所在的行業情況決定的；進行呼叫中心組織結構設計所需要考慮的因素很多，舉例來說：管理幅度、策略目標、業務流程、產品及客戶情況等等；外部因素包括行業特點、市場特 點等方面。
通常的組織結構包括：職能型結構、項目型結構、矩陣型結構等幾種。
1. 職能型結構
對工作活動的分類主要是根據活動的職能。運營部，市場部，銷售部，培訓部， 財務部。一個項目到來，各司其職。可以打個比方，要完成的任務是裝一輛汽車， 部門一只負責裝前右車門，部門二只負責裝前左車門……如果每個部門完成任務的 時間最長是9秒，則裝一輛汽車就需9秒鐘。效率高，資源運用充分，對中層領導 和員工的要求較低。這種組織結構盛行于20世紀五六十年代。IBM、通用、大眾汽 車公司、松下、殼牌集團都采用這種組織結構。主要的不足是可能會導致各部門之 間的沖突，職能部門的目標有時會凌駕于組織的整體目標之上。靈活性相對較差， 有時顧客提出的要求難以滿足，存在官僚主義作風，互相推脫責任。對于變革的反 應速度慢，壓抑了員工的創造性和積極性。
2. 項目型結構
工作任務按項目類型進行部門化。來了一個項目，設一個項目經理，他有自己的運營人員，市場人員，培訓講師，財務人員，都只對他負責。資源難以共享，靈 活，對客戶負責。項目管理者要注意自己的領導風格要隨著下屬的成熟度而調整。只 有當領導風格和下屬的情況相匹配時，才會績效最大。這就是組織行為學中的權變 理論。項目管理的要點是管理者應學會如何授權。
3.矩陣型結構
綜合職能型結構和項目型結構的所長，在部門職能分工的基礎之上加入項目管 理的方法，可以有效地對資源加以整合利用，同時也可保障專門項目的專項管理。 缺點是每個管理節點均需雙頭匯報，往往導致產生權力的疊加或管理盲點。
呼叫中心組織架構設計的原則除了大家所熟知的企業架構設計的通用原則：如 任務目標原則、分工合作原則、統一指揮原則、管理幅度合理原則、責權對等原則、 執行和監督分設原則、協調有效原則及適應性、均衡性、前瞻性之外，還要充分考慮呼叫中心行業的一些特點。
一、組織架構設計應與呼叫中心的定位及目標相一致
以呼叫中心的戰略需求為依據，理順組織架構，合理劃分部門職責，通過對呼 叫中心戰略目標的一致認同，強化組織目標與組織成員行為方向的一致，從而增進 組織績效。
•組織架構要考慮關注重要客戶的小組建設問題；
•通過合并的銷售型和服務型團隊來提高員工的工時利用率，同時減少跨團隊 合作而帶來的時間延遲；
•呼叫中心內部面對客戶的服務工作同行政工作相分離；
•建立全國級的呼叫中心組織架構服務企業高端大型客戶；
•在不增加管理層次的前提下提高一線員工工作的豐富性；
•考慮靈活的工作安排，如全職、兼職及靈活的排班安排；
•建立基于扁平的、靈活團隊的組織結構，以便能迅速對客戶及細分市場的需
求做出反應；
•組織結構必須與組織成長及客戶細分戰略相適應。
二、呼叫中心組織架構與核心服務流程的有機結合
作為企業價值鏈的有機構成，客戶管理己經成為企業核心流程的重要一環；呼i 叫中心作為企業客戶關系管理的交互平臺及信息平臺，在企業價值鏈中的作用日益 得到企業管理者的重視；明確了呼叫中心在企業價值創造中的地位和作用后，樹立 以顧客為中心的思想，將極大地增強企業面對多變競爭環境的適應能力；所以 在呼叫中心組織架構的調整上，要確保呼叫中心的內部結構與關鍵業務流程相似，
體現權威、責任、及績效挑戰的直接統一。
三、構建明確授權的、有效的呼叫中心人力資源管理體系組織 平臺
對于呼叫中心，客戶的每一通電話都有其一定的獨特性，一線的客戶服務代表 和基層業務主管需要對絕大多數的客戶問題進行直接處理；即使在流程清晰、知識 共享的情況下，每個人都形成了自己處理客戶問題的獨到方式和技巧，呼叫中心內 部工作人員的主動性和積極性對于呼叫中心整體目標的實現具有非常重要的作用； 所以呼叫中心組織結構的設計要考慮明確授權的問題，根據知識在呼叫中心內部的 分布來分配相應的決策權。最好的方式是把決策權傳遞給擁有相關知識的人。
四、實際與發展相結合的原則
隨著呼叫中心在企業中的定位變化，如由客戶服務中心到價值中心再到利潤中 心，由信息中心到客戶關懷中心、考核中心的不斷演變，呼叫中心的工作重點和職 能部門的重要性亦隨之變化，因此在進行呼叫中心組織結構設計時，要突出呼叫中心現階段的重點工作和重點部門，同時也要考慮呼叫中心將來的發展方向，本著職 丨能設定，部分崗位暫時合并的原則，力求呼叫中心現實和發展的協調與均衡。如在 j 一些小型的呼叫中心，現場管理和培訓這兩個不同的職能可以暫時合并到一個崗位。
五、考慮呼叫中心人員發展原則
人是呼叫中心最寶貴的資源，每年呼叫中心的流失人員中，大約20%左右是因
為呼叫中心沒有提供良好的職業發展規劃，因此在組織設計中，除了分層級設定管 |理職位外，還可增設多類型的虛擬職位，例如：兼職培訓講師、兼職呼叫中心 i講解員與兼職現場業務指導等職位，讓一線客戶服務代表也參與了解呼叫中心的部 分管理工作，提升其對呼叫中心工作的認同感，呼叫中心管理層也可以從多方面培 養人員，建立有效的電話呼叫中心人員選拔機制。
通過對以上原則的認識，結合企業的產品、服務及客戶分類來確定呼叫中心計 劃采用客戶服務代表通用技能型組織結構，銷售、服務、專家支持相分開的組織結 構，銷售、服務、專家支持相結合的組織結構，以及以上三種結構的充分結合。通 過建立完善的呼叫中心組織體系，不僅能夠準確定位呼叫中心內部的核心職能,構 建起完善的部門和職位體系，而且有效地營造了呼叫中心系統執行力所需要的內部環境 和管理保障。
