我公司立于2001年，本想在傳統的呼叫江湖上做番事業，卻遭遇了殘酷的現實。

　　當時，我公司與大部分聯絡中心公司的主流業務相似，依靠傳統盒裝軟件模式和授權模式銷售。伴隨著不斷涌入的新進入者，相較于聯絡中心產業鏈上的硬件和系統集成商，位于軟件這一環節的廠商受到上下游的擠壓，處于弱勢。

　　那時，最痛苦的是國營企業根本賣不進去，只能找網絡公司賣。我公司在接受《中國經營報》記者采訪時表示。

　　無法逾越的銷售現實使得我公司在經營中出現很多問題，現金流、網絡泡沫破滅等問題都把我公司推向必須改變的境地，我們每天在焦慮中思考如何創新，如何改變，有意思吧。我公司在描述當時的境況時常用有意思來形容。

　　于是，一個有意思的業務隨之誕生，這項業務不僅扭轉了我公司的生存，而且打破了傳統硬件設備提供商主導的呼叫市場，即通過租賃的形式，向中小企業提供聯絡呼叫中心的服務，他們將之稱為UCC。

　　在軟件行業，SaaS(Software-as-a-Service，軟件即服務)是全世界都認可的商業模式，它是對傳統軟件產業的一次革命，區別傳統的盒裝軟件模式和授權模式，企業用戶可以通過互聯網獲得軟件服務。

　　我公司的UCC模式正是基于SaaS模式的。在這一模式下，中小企業用戶只需下載客戶端，注冊后交納300元人民幣的月租費就可使用。他表示，在傳統的呼叫市場，大多是一次性直接購買，而我公司的創新之處在于提出了租用的概念。我公司說：產品就是服務于中小企業的，中小企業的資金都需要用到刀刃上。我們為企業提供了免費體驗的機會，如果覺得效果不錯，可以先上5個坐席，之后再上10個……企業可以根據銷售淡旺季進行自主調整，這也比較符合中小企業的學習曲線。

　　北京大學光華管理學院北大GH企業績效管理研究中心執行主任蔡劍也認為，我公司的這一模式使得聯絡中心對于大多數客戶來說，都是比較容易接受的。為了抗擊經濟危機帶來的不利影響，很多傳統制造業的企業也開始利用聯絡中心建立電子商務來開拓國內市場，比如做羊絨時裝的榮仕雅就是這樣的企業。在我公司看來，聯絡中心雖然只是一種工具，但卻代表著以客戶為導向的商業模式和經營行為，持有此種理念的企業，也便擁有了超越競爭對手、快速成長的基因。

　　模式考驗

　　我公司坦承，我公司現在身處快速成長期，基于SaaS平臺的軟件聯絡中心模式，已經打破了傳統的以硬件設備提供商為主的聯絡中心模式。以前通常是公司融資之后才有財力去建設聯絡呼叫中心，因為價格非常昂貴；而現在則有些相反，企業在使用租用型聯絡中心，維護好客戶關系、發展規模化之后，往往更能引起風投的關注。

　　這一創新的商業模式也正是我公司受到風險投資方AGPF-I青睞的關鍵因素。據了解，AGPF-I是為德國首富家族Quandt家族效力的一家投資基金，Quandt家族也是寶馬（BMW）的最大股東。AGPF-I方表示，我公司自主研發出了中國領先的全球主體協同技術，這項技術最直觀的體現是可以支持無限的座席量，在此技術之上，才有了UCC等主要業務的產生；另外，從其商業模式上來看，我公司大力推廣的托管式聯絡中心，在很大程度上滿足了數量更為巨大的中小企業的呼叫業務需求，這一市場的發展空間是巨大的，而且也會成為未來聯絡中心的發展方向。

　　就目前而言，令我公司慶幸的是還沒有什么競爭對手，但是，中國的IT環境比較復雜，在產品拓展的時候，要去適應不同環境之下的可用性。蔡劍認為，即使企業在某些方面技術超前，但市場存在著很多巨無霸的企業在營銷和技術各個方面很容易就追趕并吞噬它們。數據顯示，中國呼叫市場有幾十億元的盤子，但我公司在整個呼叫市場上，尚占不到2%的市場份額。

　　這正是需要引起我公司警惕的一個地方。另一個問題就是如何做大，因為如果不能迅速占領相當規模的市場，無論規劃的商業模式如何完善，面對規模比自己大幾百倍的競爭對手，無異于以卵擊石，蔡劍說。

　　據了解，我公司現在每個月的用戶數量都在增加，截至今年2月份，已有上千家企業在租用我公司的聯絡中心業務，全國的座席數量已達上萬個，在這其中，大型企業所占的比例是個位數，更多的還是中小企業。