銀行業客服中心的機會
今天和各位分享一下我近些年和國內外銀行合作后的一些個人看法。基于所見所感，總結的對于目前銀行遠程客服中心所面臨的機會和挑戰。
目前銀行業客服的發展有很大的機遇，我認為第一個銀行發展的大趨勢年，是在零幾年到一零年左右，這段時間是銀行客服中心突飛猛進的一段時間，很多大型銀行進行了整合，演變成了一個個大型的超級規模的客服中心。在那幾年，很多銀行客服中心從業人員大面積參加COPC的培訓，學習大規模銀行的管理經驗。在隨后幾年里，銀行客服中心的發展趨于穩定化。銀行經過整合后不斷夯實以及進行人員的繼續發展。
近幾年，我認為銀行服務體驗團隊又將面臨了一個新的發展契機。一是來自于新技術的發展和應用，二是市場更加開放化。對于銀行整體而言，機會與競爭并存。
1、新技術的廣泛應用使得更多業務可以遠程完成，給予了客服中心新業務機會
首先，澄清一個概念，就是大家認為的遠程客服中心和我們傳統的客服中心有什么樣的區別。我認為遠程的客服中心和傳統客服中心在本質上是相似的，因為都是通過自助或人工的方式，通過遠程的渠道向顧客提供問題的解決方案，只是由于新技術的應用，很多問題不需要顧客到店去解決，比如說我們可以通過視頻客服、機器人以及自助的手段等去解決問題。所以這就給客服中心一個新的發展契機，很多在店面解決的問題，顧客就可以通過打電話或其他渠道聯系遠程客服中心去解決。但是本質上的管理方式是沒有變化的。只是說對于客服中心而言，增加了新的渠道、新的技術和新的機遇。
2、公司提供了客服中心服務轉營銷的機會
再者，公司對于銀行的客服中心越來越重視了。很多企業在完成服務的同時，也嘗試給客服中心更多的角色，比如說近些年銀行業客服中心，開始做大數據分析、精準營銷。從服務轉營銷，最典型的就是在信用卡中心，客服會借機向該顧客推薦信用卡分期，從而能為銀行增加營收機會。這也是銀行業賦予客服中心的一個新角色，為客服中心開辟了發展的新方向。
3、行業改革、業務競爭、互聯網金融的競爭，使得銀行更加注重顧客體驗，遠程銀行客服的地位也許可以進一步提高
第三，大部分的傳統行業里，坦率來說，公司對于客服的重視不夠，大型國企、運營商、保險公司、銀行的客服中心可能還是處于三級部門，甚至是四級部門的角色，大部分定位是保駕護航。但現在來看，很多互聯網企業的出現，他們會把顧客的體驗或者說顧客之聲VOC當作是自己的安身立命之本，把顧客的聲音作為自己產品迭代，競爭市場的一個重要的抓手，是決定企業未來生存能不能夠發展的當務之急，所以互聯網企業更加重視顧客的體驗、反饋，更加重視用顧客的聲音去推動內部產品、流程以及政策的變化。
未來，隨著這兩年利率市場化，特別是最近LPR政策的變化，我覺得開啟了銀行市場化的前奏，未來面臨的不僅是國內銀行之間的競爭，外資銀行的進入也會對我們的服務和市場帶來挑戰。而且，未來我們最大的挑戰也未必是傳統金融行業，或許是來自于互聯網金融行業。我們常說的遠程銀行，很多互聯網金融它從誕生之初就是純遠程的，比如說螞蟻金服基本上100%的業務都是純線上，不存在線下的網店。
對于顧客來說，互聯網金融大大減少了他處理業務的難度；從合規風險來說，我個人并不認為互聯網金融，它的合規的風險會高于傳統行業。如果合規風險得到保護的情況下，其實遠程對普通顧客而言提供了很大的便利。
所以，越是競爭化的企業，對于客服這一角色會越來越重視，對于客服行業從事人員來說，這是一次機遇。
銀行業客服中心的挑戰
機遇總與挑戰并存。在現階段，遠程銀行的客服中心也面臨著現實存在的一些挑戰。從實際來看，目前客服中心運營能力不足以滿足于未來顧客預期的變化，客服中心的角色還未完全匹配新技術的應用和發展。
1、客服中心沒有從服務于一個電話到服務于一個顧客訴求的角色轉變
由于新技術的不斷發展，對于整個行業而言，很多業務從網點轉移到了客服中心；對于客服中心而言，很多業務顧客自助就可以完成，比如說轉賬、查詢賬單、賬單分期，顧客不需要打電話，直接通過APP端自助完成，簡單業務大量自助化了，業務量大大減少。那么客服中心就面臨一個很實際的問題：該何去何從？
由于客服中心把簡單業務分流出去，那很自然的，顧客留給客服的問題，就會越來越難。顧客在打給客服時會帶著更高的預期，他希望盡可能的減少處理問題的費力度，提升便利度。那么我們現在客服中心能做到什么呢？
我從一個顧客的視角給大家分享我最近打給銀行客服中心的兩個小故事。
我第一次打電話，是因為房貸問題。當時打給了一個比較大的銀行客服中心。我的問題很簡單，如果我提前還房貸的話，會不會產生一些手續費？我預計這個問題很簡單，客服中心的坐席應該很快就能回答。然而并不是，坐席給我提供了我當時貸款網點的電話，建議我主動聯系該網點。于是我很疑惑，你不能解決問題嗎？坐席說，具體的情況你還得問網點。
于是，我就打給了給我貸款的銀行網點，詢問手續費的問題，這個銀行網點的坐席也沒有解決問題。坐席說你要打給貸款管理部，于是坐席又給我提供了一個號碼，最后貸款管理部給我提供了答案。在我咨詢這個問題的過程中，我實際上是打了三個電話，而且還不是轉接是對方給我提供號碼，需要我主動去打過去的。所以我當時的反應就是，這么簡單的一個問題，為什么需要這么多層的轉接？難道客服中心不能夠解決這個問題？
那么我第二個問題就更加簡單了，我致電詢問某網點的營業時間。然而這個坐席說明他給的信息可能是不準確的，仍然提供給我這個網點的聯系方式讓我自行去詢問。當時我非常震驚，這個簡單的問題，為什么在客服中心的知識庫里查詢不到？而我同時在手機端已經查到了相關信息。如果說這么簡單的問題，銀行客服中心的坐席都不能夠確定地回答，那么他們能做些什么呢？
簡單的問題被自助化了，稍微復雜的、需要牽扯到網點的問題都被分派出去了，那留給遠程客服中心能夠做的事情，豈不是越來越少？實際上，客服中心就面臨著銀行業在轉型期的尷尬，如何讓客服中心從業人員在企業中有發展的機會，有價值感是接下來要探討的內容。
最后留給客服中心的問題，我們能怎么去更好地幫助顧客解決？其實從顧客的視角去思考的話，很簡單，我希望我的問題能夠以最簡單的方式去解決，而并不是像踢皮球一樣被轉來轉去。但實際上，我們的客服角色并沒有發生相應的轉變。像我剛才提到的兩個例子，坐席沒有解決我的問題，他給我解決問題的方式都非常簡單，把其他機構的聯系方式給你，你自己去解決。所以這是有悖于顧客預期的。現在我們也大面積接觸互聯網公司。其實大家可以試著去聯系一下美團的客服中心，他們是首問負責的，如果是這一線坐席接到問題，他會幫著你去和外賣小哥、商家去聯系直到問題解決。但與此同時，它并不是死板的，在你授權的情況下，坐席也可以把你的聯系方式轉給商家，由你們自行溝通。在我看來，我覺得很安心，已經有人開始承擔起解決問題的角色了，為顧客去解決問題，直到問題解決，跟進到到關單為止。所以說需要從顧客的角度去設計流程，而不是從這個內部事業部的角度去設計流程。
所以客服中心現在面臨挑戰之一，就是還沒有承擔起解決問題的角色，還處于受理和分派問題的角色，沒有服務一個電話到服務于顧客訴求的角色轉變。
2、在追逐業務創新、業務自助化、智能化后，需要對一線客服員工的角色進行重新定位
另外一個思考的問題就是服務轉營銷的點在哪里？我們可以通過非常好的顧客數據去做大數據分析、精準畫像和精準營銷。如果我們對一個老客戶的營銷，他的前提是建立在信任的基礎上，從而產生更多的重復銷售，長期銷售和推薦式的銷售，那么如果當客戶在聯系客服中心時，你都不能夠解決他的問題，他怎么能夠信任你，和你產生未來的銷售和合作關系。
再以我剛才舉的例子為例，當有客戶詢問客服中心可不可以提前還貸，這對于銀行的遠程客服中心而言是一個很好的商機，他可以詢問客戶，為什么要提前還貸，是不是有一筆富余的資金，現在我們貸款利率也很好，如果有一些其他富裕的資金，不如買一些我們銀行的理財產品，這樣可以帶來更多的個人收入。我覺得這應該是一個非常好的理財銷售的商機。
所以我個人認為客服中心的服務和管理能力還有改善的空間。從傳統意義上，客服中心剛整合時經歷了一次很大的飛躍，也形成了一定的管理流程，但隨著技術的發展、顧客預期的變化，我們也要求變革新。未來其他競爭對手，外資銀行、互聯網金融，也會倒逼著客服中心在服務能力上發生變化。
下面我分享一下我在和銀行業客服中心合作時做的兩個分析，來驗證我之前的觀點。
第一個分析，掛機滿意度。上圖是一家金融行業客服中心的掛機滿意度調查轉接率差異分析。掛機轉接率就是每個坐席去把顧客轉到
首先考核對于掛機滿意度管理流程上是有瑕疵的。對于坐席而言，意識到顧客不滿意了，肯定是不轉的。而管理流程里并沒有必須規定所有顧客做滿意度調查，所以目前很多企業的掛機滿意度調查的數據是存在水分的，不足以說明現在客服中心所真正面臨的顧客體驗問題，導致我們在做管理決定也是有偏頗的和誤導的。另外掛機滿意度是一通電話結束之后去做調查。由于如今顧客的問題越來越復雜，不少問題很難一通電話解決。但目前很多金融類機構還是采用這樣很單一且有偏見的方式來收集顧客滿意度。
第二個分析，人員考核。上圖是針對于某家金融中心的坐席考核制度做的一個分析。所有的銀行或者客服企業，他們的愿景使命無一例外都是提供卓越的、世界級的顧客服務。那么我們到一家中心就會去驗證客服中心的流程和做法，是不是體現了這樣的愿景和方向。我們把一線坐席的考核與坐席的接起量和質量這兩個指標分別做了回歸分析。在這張分析表里，我們可以發現客服中心的考核和產能強相關，和品質數據相關性卻很弱。
作為坐席，如果考核結果和產能更相關的話，更關注的自然是接起更多的電話，而并不是致力于更好地服務顧客。所以，這與客服中心的愿景和方向相悖。我們未來的趨勢是越來越重視顧客體驗，那我們接下來的管理制度，包括人員的制度和考核指標的設計，應該是和未來的方向相匹配的。
總結：銀行遠程客服中心未來需要關注的方向
未來作為遠程客服中心需要關注的方向，第一，重視自身的運營能力；第二，進行更多的跨部門協作；第三，進行技術的整合。
為什么要注重運營能力，打鐵還需自身硬，夯實自身的運營能力才能夠更好地去應對未來角色的轉變，從而準備好去承接更多的業務。為了更好地轉型，我們要繼續完善現有的運營管理體系。不少中心雖然經過多年運營，但是運營基礎和管理能力依然比較薄弱。這體現在流程、人員和指標體系的設置方面都存在很多待完善的空間。
遠程銀行未來的發展上會存在一些部門壁壘，我們在搭建遠程銀行的同時，意味著我們要把曾經很多在支行、分行網點處理的業務承接過來，那么面臨的現實問題就在于支行和網點的意愿。我們在承接和轉接業務過程當中，也需要和支行網點的跨部門協作的，包括與內部的事業部之間溝通。
技術上的整合是另一個挑戰，在不違背合規風險的情況下，要逐步實現信息的打通、技術之間的融合，使我們更好地服務顧客，減少顧客解決問題的費力度。
市場改革和行業競爭對于銀行業客服中心和體驗部門來說是一個轉型契機，希望行業可以借風使力！
以上是我的個人觀點，不完全代表所有COPC的思路，是我在過去幾年和國內外銀行包括互聯網金融合作的過程當中總結出來的一些個人想法。希望能夠和行業同仁們有更多的交流，互相學習。
