高效的班次編排是呼叫中心快樂運(yùn)行的秘密。把正確的人員班次與來電量的潮起潮落進(jìn)行精準(zhǔn)匹配是贏得客戶滿意的前提，因?yàn)樗麄兛梢员苊饣ㄙM(fèi)不必要的時間進(jìn)行排隊(duì)，等待具備正確技能的坐席來接聽他們的電話。同時，這樣的匹配也使坐席更加高興，因?yàn)樗麄兠鎸Φ膶⑹且粋€處于很好的平衡狀態(tài)的工作隊(duì)列：如果隊(duì)列中有太多電話，他們會精疲力盡；如果有太多就緒等待時間，他們也會感到很無聊。
高效排班的收益
此外，高效排班還可以使呼叫中心在更深層次上受益，比如員工流失率的降低等。班次的偏好選擇是坐席工作滿意度的關(guān)鍵因素之一。對于很多坐席來說，上班時間的優(yōu)先級要高于工資和假期因素。我見到過很多坐席愿意選擇不太受歡迎的技能隊(duì)列或較難處理的客戶隊(duì)列，只是為了能夠更貼近于他們的班次時間偏好。我還見到過很多坐席從呼叫中心辭職，然后接受一份薪酬較低的工作，只是為了更好的上班時間。班次安排是坐席工作生活平衡的支點(diǎn)。班次的排定值得付出最大程度的細(xì)心、關(guān)懷和權(quán)衡。
坐席并不是高效排班的唯一受益者，呼叫中心一線管理者也會從中受益。當(dāng)你排出了一個計(jì)劃周密、優(yōu)化充分的班次表時，他們就有了更多的時間接聽升級的來電、輔導(dǎo)和指導(dǎo)他們的坐席、參加部門協(xié)作會議以及處理其它眾多的列在他們的崗位職責(zé)范圍之內(nèi)的任務(wù)。而如果他們面對的是糟糕的班次安排，他們的時間很快就會被各種救火行為所占據(jù)，甚至要親自上陣接聽電話。這并不是有效利用他們的時間的方式，而且這種現(xiàn)象會成為每天的例行循環(huán)。這種行為還掩蓋了服務(wù)水平、平均應(yīng)答時長以及放棄率報(bào)表中正常的員工配備不足的事實(shí)需求。
如何改善排班實(shí)踐
無論你是剛開始做排班，還是想評估一下當(dāng)前的排班實(shí)踐以期望發(fā)現(xiàn)改進(jìn)空間，我都希望以下的幾點(diǎn)建議能夠?qū)δ阌兴鶐椭Ｅ虐嘁裱幕驹瓌t是：
1. 首先，照顧好你的客戶：你的班次安排一定要最大程度上與客戶的來電需求相匹配。畢竟，這是呼叫中心存在的根本意義。
2. 其次，還要照顧好你的坐席：當(dāng)有讓更多的坐席高興的可能性存在時，去實(shí)現(xiàn)它。
3. 再次，還要照顧好你的管理層：提前完成排班表，留出足夠的時間讓管理者和員工進(jìn)行協(xié)調(diào)和計(jì)劃。
從精準(zhǔn)的業(yè)務(wù)量預(yù)測開始
精準(zhǔn)的業(yè)務(wù)量預(yù)測是高效人員排班的重要前提。排班表的編排就像是用磚塊蓋房子——每一塊磚都代表著一個時段。業(yè)務(wù)量預(yù)測告訴你各個時段的來電量，然后你測算工作量，測算所需要的在線員工數(shù)量，然后再測算出所需要的排班人員數(shù)量。知道了各時段排班所需的人員數(shù)量，你就可以把小組和人名填上去，一張排班表就這樣誕生了。
計(jì)劃內(nèi)vs. 計(jì)劃外工時損耗
排班過程中一個常見的陷阱之一就是由于沒有正確分辨和測算計(jì)劃內(nèi)自行其事與計(jì)劃外自行其事工時縮減而導(dǎo)致的過多估算工時損耗比例的問題。考慮進(jìn)工時縮減因素之后測算出的總員工需求量代表著在去除線下工作或活動以及休息時間之外能夠滿足時段業(yè)務(wù)量處理需求的在線員工的數(shù)量。你需要考慮到某些員工可能突然打電話請病假或遲到等可能性，并將其計(jì)入工時縮減比例中，因?yàn)檫@被歸類為計(jì)劃外工時損耗。
但是，其它的計(jì)劃外工時損耗不應(yīng)該計(jì)入排班需求測算比例。盡管這些損耗也是呼叫中心不能控制的，但你還是可以得到事先通知的。正是因?yàn)檫@些原因，工時損耗實(shí)際上需要被劃分為三類：1）計(jì)劃內(nèi)自行其事的，2）計(jì)劃內(nèi)不可自行其事的，和3）計(jì)劃外不可自行其事的。在長期人員需求測算模型中，這三種情況都要考慮到。但在人員排班過程中，只有計(jì)劃外的不可自行其事的情況應(yīng)該被考慮
在內(nèi)。如果你的總工時損耗比例為30%，想象一下如果你的工時損耗因素只包括病假和遲到因素的話，損耗比例的降低空間有多大吧！工時損耗比例的改變意味著你所需要的凈值（在線）員工數(shù)量將會更加合理。
任何時候都盡可能照顧到工作與生活的平衡
真心關(guān)愛員工的方式之一就是能夠最大限度地允許他們上他們最喜歡的班次。這項(xiàng)工作需要三步來完成：1）收集員工的班次偏好信息。2）對員工進(jìn)行班次選擇
優(yōu)先級排序，3）在員工選擇的基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化排班表。不幸的是，盡管整個流程相當(dāng)簡單，但還是很耗費(fèi)時間的，即便是使用勞動力資源管理軟件。你應(yīng)該深入其中并認(rèn)識到，人員排班并不是一個項(xiàng)目，而是一個動態(tài)的每周都要進(jìn)行更新和優(yōu)化的持續(xù)流程，也是一種愛的勞動。業(yè)務(wù)量預(yù)測師的工作是數(shù)據(jù)分析型的，其獨(dú)特的回報(bào)是數(shù)據(jù)模型。而排班師的工作則是嚴(yán)密構(gòu)建與員工關(guān)愛的恰當(dāng)組合，所帶來的回報(bào)則是良好的服務(wù)水平指標(biāo)和一線坐席心中的感激之情。但這
也意味著你要花時間從標(biāo)準(zhǔn)的排班模版中找出一切你能夠發(fā)現(xiàn)的可能的機(jī)會并把它變成創(chuàng)新的、可行的員工班次解決方案。
一個好的起點(diǎn)是對現(xiàn)有班次安排對于員工的工作和生活的平衡都造成了哪些影響的評估。看一下每個班次的開始時間。你在要求你的一線員工頭一天上午11點(diǎn)來上班，而第二天早上6點(diǎn)鐘接著來上班嗎？盡管他們可能很想保住這份工作，但是對于他們當(dāng)中的某些人來講，這是非常不人性化的班次安排。一個更好的辦法
是把坐席每天班次起止時間的相鄰差異限定在一定的范圍內(nèi)。同樣的道理也適用于要求員工加班的間隔以及前一天班次結(jié)束與第二天班次開始之間的時間長度。例如，如果你讓某些坐席加班工作到晚上10點(diǎn)，然后讓他們在第二天早上6點(diǎn)鐘就過來上班，將會很快使這些員工產(chǎn)生厭倦和疲勞。一個好的原則是讓前一個班次的結(jié)束到下一個班次開始之間至少不少于12個小時的時間。
另外一個常被忽略的問題是小休與午餐之間的時間間隔，最好不要少于1個小時。這同樣適用于班次開始與小休、小休與班次結(jié)束、小休與午餐等之間的時間間隔。另外一個可能會受歡迎的安排是把小休、午餐、班次起止時間與其它線下工作安排在一起。這樣可以避免坐席一天中不停地切入切出AUX狀態(tài)所產(chǎn)生的厭煩情緒，也更便于主管對員工的管理。
與員工溝通班次安排需求
讓每一位員工都選擇他們喜歡的班次總是不可能的。即便是讓每一位員工每天都上相同的班次也是不可能的。但可能的是，跟員工充分溝通呼叫中心的排班原理與需求。他們是能夠理解每天中總是有輕松時期和繁忙時期的。在繁忙時期，他們需要能夠主動承擔(dān)必要的工作安排。而在輕松時期，應(yīng)該最大限度地允許他們選擇他們喜歡的班次，以取得某種程度的平衡，也更能夠得到他們的理解和支持。
但是，如果你的大多數(shù)員工都不喜歡他們的班次，可能你就有必要建立一個排班焦點(diǎn)小組。小組成員應(yīng)該包括一名客觀中立的指導(dǎo)人員以確保會議議程的貫徹、坐席代表（每10-15名坐席選一名代表）和負(fù)責(zé)班次執(zhí)行的主管。排班焦點(diǎn)小組的主要職責(zé)是要達(dá)成對排班流程的統(tǒng)一共識并向全中心其他員工通報(bào)進(jìn)展結(jié)果。這樣的頭腦風(fēng)暴會議會產(chǎn)生十分驚人的排班變通解決方案，而這往往是排班師個人所想不到的。
