《風言風語話電銷：曉風老師手把手教你做電銷高手》

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　　2004年，離開舒適的講師工作，投奔到剛入中國保險市場的Metlife的電銷渠道，對于當時的我來講真的需要極大勇氣。當然之前用了近半年時間了解電話行銷的模式，隨著對保險業的深入了解，越感受到此行業的前景可觀，于是毅然決然放棄當時人人羨慕的講師身份進入壽險電銷業。如今，行業十年從未后悔當初的決定。并且更為感恩Metlife中國第一任CEO齊萊平先生。一直以來，他對我們而言，亦師亦友，給與我很多的指導，讓我們這些保險業后輩對行業有了前瞻性的理解。很多人都尊稱他為精神導師，我也不例外。同樣也要感謝李佳女士，作為大陸電銷第一位從事壽險電銷的人物，她對壽險電銷的發展有著至關重要的地位，行業人稱之為中國電銷之母。李佳在進入行業之前沒有絲毫的壽險營銷經驗，然而她卻有著豐富的呼叫中心運營管理經驗。隨著日后，我有機會對各家保險電銷中心的多方認知，才真正明白，保險電銷渠道十年來的快速發展，其成功真的得益于不受傳統保險業營銷的影響是多么好的起點。呼叫中心管理側重的是時間管理和效能管理，時間管理的關鍵是流程化，而流程化好比是工廠的流水線一樣，銷售坐席的呼叫量管理是現場管理的首要。而效能的真正含義是投入產出的最大平衡。而國內傳統營銷在2004年那會側重的還是營銷手段和人力增員。管理的重點不同，帶來的結果也不相同。至于十年后的今天，大多數對Metlife的電銷渠道成功地總結，認為是及早搶占了藍海市場。其實以本人看來，紅海的今天Metlife電銷業績平臺穩步增長的事實證明，當年齊總找對了人，Metlife 搭對了臺，佳總走對了路。

　　我們也正因為入電銷行業就是大都會人壽，才有今天的沉淀。而此書重點與大家就壽險電銷現場管理標準模式初探討，主要還是本人在十年壽險電銷前線實戰經驗的一些總結。這本書希望可以幫助這個行業的現場銷售坐席和管理者們，找到簡便可用的方法，復制成功。也希望入行者少些難度，化繁為簡，早些成為行家里手以繼續推動壽險電銷行業發展！

　　以上內容僅為我所理解的行業一角，本書重點還是現場管理部分。因此，下面介紹我這十年的職業發展路徑，以期讀者關注順便尋找自己的身影。我作為坐席打電話的時間是兩年又四個月，永遠忘不掉前半年，用頭懸梁錐刺股來形容其刻苦努力也是過猶不及的。那時候，少有成功的優秀錄音可以效仿，聽得最多的應該是臺灣電銷業的一些銷售錄音，受益最多的是坐席在線溝通的氛圍，也就是后來我們經常強調的銷售流程。當我發現流程重要性之后，就結合消費者心理學，于是話術設計中層層遞進流程之間熱銷設門檻，引發客戶從眾心理的效果非常明顯，令當時作為新人的我尤為風光，一周內受理10件保單在當時看來算是一個奇跡。這種以產品為導向的銷售模式充分發揮了呼叫中心的大數法則的作用。隨著業績目標越來越高，提高件均與快速成交之間的矛盾要求線上的話術設計更為系統化和可復制性，促成三板斧就在那個時期總結出來的，同樣當時在每周5W(每周在線受理5件保單)的文化環境中，對于均衡的目標管理和數據管理在當時也有了較為初級的認知。

　　直到2007年7月份轉崗成為團隊長之后，這段銷售經歷沉淀積累的經驗快速復制到我所輔導的銷售坐席，12名團隊成員一律師沒有做過的銷售的新人，秉承著簡單、相信、照做的信念三個月時間月平臺踏上百萬(新單) ，新單業績單月200萬，一年的時間人均產能皆在20萬，90%的人員都留存在2年以上，近一半坐席的銷售年限超過5年。這群人員的發展路徑也再此證明電銷人員成長靠的還是基礎管理和基本銷售功底的扎實。這支團隊的成功，也讓我再次梳理出一套培養新人的標準流程，后來復制多個隊伍，直到2012年加盟泰康人壽方形成文稿手冊。在管理歷程中，每一項目的整合，及每一家電銷中心的駐場中，都有一些經驗的沉淀，序言中就不一一贅述。然而醉著所管轄團隊的壯大，時間管理靠一盯一的笨辦法已然行不通，于是形成一套現場標準化分時管理理論。它不單純是坐席和主管的時間安排表，它是一個系統的管理行為，坐席每個時點的工作內容好比航標一般，班組長的現場管理不單純是錄音技能輔導、現場氛圍帶動等等單一行為，而是系統性的現場管理體系。因此是凡行業公開課近期相關的企業內訓課程，推動分時管理是我一堂必講課，從不含糊，只有時間分配合理，單小時效能保證了，沒有不成長的團隊。

　　2012年有幸結識泰康人壽保險股份有限公司，董事長陳東升先生被稱為經濟學票友，他所倡導的創新就是最先模仿的言論獨樹一幟，而他本人對電銷這種創新方式的認同也令從業的我感到興奮。在泰康的近三年時間，將之前總結的規律再一次修訂，糾偏，不同的土壤依然可以帶出高績效隊伍，也證明成功的規律的可復制性，基于此方有信心形成書稿，為后人指引新路，也希望借此實現自己的理念，能成為影響他人的人！