進入2012年以來，我一直在思考一件事：隨著移動互聯及社會化媒體的興盛，很多企業增加了更多的服務渠道，一方面希望給客戶提供更多、更便捷的服務，一方面希望能夠減少人工壓力，如分流話務、分流營業廳客戶。可實際上與很多管理者的初衷相反，隨著渠道的拓展，我們的電話沒有減少反而增多，而多渠道服務量也在穩步上升，很明顯我們的人工成本沒有減少反而增加了，到底哪里出了問題？
這里我們需要問自己幾個問題：
首先，我們增加各種渠道的目的是什么？
其次，在增加這些渠道時我們是否想清楚各渠道的特點、業務的特點及用戶的特點？
第三，我們是否能有機地把各渠道結合起來，而不是從單一渠道的角度考慮問題？
第四，我們是否有足夠的資源在全渠道上對服務進行全方位布局？
想明白這四個問題，一切就迎刃而解了。雖然這樣，在實際操作時仍然有很多問題等著我們，因為這很明顯不是一個部門能夠左右的事情，如果整個公司沒有從戰略的角度通盤考慮服務的布局、各渠道的定位，每一個服務的管理者（或者渠道的管理者）就會在夾縫中求生存，既艱難又痛苦，還不能達到設想的目標。
那么怎么辦？
從聚焦運營效率到聚焦客戶體驗
各服務渠道的管理者都要問自己，服務渠道難道僅僅是為了效率而生存嗎？難道我們花更多的時間僅僅為了在來勢洶涌的客戶需求及有限的人力資源中找到平衡？每天去用放大鏡看員工的通話行為，事后處理行為？
我們必須看到僅僅聚焦服務效率提升已經做到盡頭，人員工時利用率還能提高到什么程度？我們是不是有時候為了效率而放棄了客戶感知（雖然這不一定是矛盾，但在實際工作中，我們發現這在很多時候確實是一對矛盾）？我們服務運營的最終目的到底是什么？
服務渠道不是為了效率而生存。
服務渠道是為了增加客戶體驗、成就客戶滿意、提升客戶忠誠而存在！
我們都知道客戶行為會影響運營效率，比如客戶重復撥打行為會對運營效率產生很大的影響。我們曾經在某大型客服中心發現24小時之內的客戶來電中45%的話務量是重復來電，這個數字很可怕。怎么減少重復撥打客戶成為一個研究的話題；同樣我們還是知道業務復雜度會影響座席對業務的理解與闡述，從而影響客戶對業務的理解，通話時長就會變長，這意味著在同樣時間內座席接起的電話就會減少，運營效率也會受到影響……
同樣，當我們增加更多客戶服務渠道時也會出現一些問題，比如我們在某銀行的數據分析中發現客戶來電有26%的電話是關于網上銀行的，那些使用網上銀行的客戶有60%還要撥打熱線電話進行咨詢或者確認……為什么會這樣？我們用IM客服的初衷是分流話務，但卻發現IM的通話量增加了，電話話務量也沒有降下來，發現IM的成本和電話成本幾乎一樣……
那我們到底要怎么做呢？
運營效率的提升一直就不是一個客服渠道內部的事情，我們需要從前端找到突破口，在解決客戶體驗的前提下談效率提升。
客戶體驗、員工體驗、管理行為共同構成了解決運營效率的三個支點，客戶體驗往往是我們忽略或者認為不屬于我們運營范疇的，這里我們重點談客戶體驗。
客戶體驗會導致客戶行為的變化，客戶行為的改變不但會直接影響我們各渠道整體的服務運營，還會影響產品的市場占有及后續市場拓展。
迎接客戶掌握主動權的時代
客戶體驗不是一個嶄新的概念，在上世紀90年代中期已經被廣泛認知。隨著客戶與企業交互技術的發展，隨著對客戶管理的深入關注與研究，近兩年被重新提起并重新進行思考與規劃。
為什么要重新考慮客戶體驗？
隨著移動互聯的發展，有幾個技術及技術帶來的客戶行為、信息散播的大趨勢非常明顯：
• 趨勢一：從互聯網到移動互聯。來自DCCI的數據顯示2012年中國手機網民規模將達5.83億，同比保持30.71%的穩步增長并逐漸逼近PC網民規模，移動媒體成為時代的主角，整合營銷需高度重視移動互聯網與傳統PC互聯網的互動與整合。
• 趨勢二：移動互聯生活化社會化趨勢明顯。豌豆莢2011安卓應用盤點顯示安卓應用發展趨勢呈現出生活化、社會化的方向，移動互聯網應用對用戶的粘性日益提升。
• 趨勢三：從個經歷到社區化分享。來自2012年5月的一份調查統計顯示60秒在社會化媒體上發生了什么（如圖二）？每一秒，他們都與世界同在！
圖一
• 趨勢四：從傳統傳播模式到病毒傳播。傳統上一個投訴的不滿意客戶會把不滿向至少12個人傾訴；現在是指數級傳播……微博營銷及微博投訴有很多實例，這里就不做列舉了。
基于此，客戶體驗對于企業來說變成一個非常重要的話題，客戶的行為在變，客戶的話語影響力在變。客戶體驗聚焦在客戶。客戶想什么，客戶需要什么，客戶感覺如何，客戶如何評價，客戶為什么這樣？
以下我們通示圖示及分析來說明在多媒體時代客戶和企業是怎么交互的，在這個交互過程中，客戶的期望是什么（如圖二）。
圖二
