從一個成功的經理人，到一個成功的董事長，中間要經歷多少改變?
2010年6月30日，海輝軟件（HSFT，30.50，+1.63%）(國際)集團公司在美國上市，成為首家在納斯達克上市的中國外包服務企業。這一時刻，對于海輝軟件董事長孫振耀來說，更有一些特別的含義。3年前他離任惠普（HPQ，42.26，-0.14%）全球副總裁、中國區總裁時，他對時任惠普CEO的馬克·赫德說：我希望有一天也像你一樣，管理一個全球公司。”退休后，他也對身邊的朋友多次談起：我一直是個解題者，這次我想成為出題的人。”
在從惠普退休后的兩年里，除了陪伴家人和自己熱衷的飛行訓練外，孫振耀一直在為這個目標做準備。他向很多企業家朋友咨詢，同時也擔任一些公司的顧問和獨立董事。當初兩年的時間最重要的是重新學習，變革自己，最終是思想的變革。過去20多年做職業經理人養成了一種習慣，并不適合真正經營企業。”在和朋友聊天、吃飯、喝茶的時候，他總是隨手帶一個大本，聽到哪怕一句有意思的話，也要立刻記下來，生怕漏掉。
孫振耀是個很適應變化的人，他在惠普的20多年里，總共換了10個職位，與19位不同的老板共事，經歷過七八次重大的組織變革(包括分拆安捷倫和購并康柏);中間還要加上全球和中國IT市場的大起大落，以及10多年前中國惠普從一個國企向跨國公司脫胎換骨的蛻變。這還不包括職業早期，他從工程師向銷售的轉型。
孫振耀深信南非前總統曼德拉的一句話：與改變世界相比，改變自己最困難。”但是以往所有的變化，都不如這一次的變化來得艱難——因為沒有外界的壓力，因為對抗的是自己20多年形成的經理人思維。
做職業經理人是受業務目標和公司激勵政策驅動的，是以市場份額作為評判標準的;但企業家不是目標驅動，而是機會驅動，他永遠在尋找對企業有利的機會。第二個做企業家是愿景驅動，要把企業帶到什么境界，決定了他的行為。第三，衡量企業家最終的標準，就是市值。這三個差別擺在一起，反差是很大的。”在出任海輝執行董事長一年之后，孫振耀這樣總結自己的心得。最大的改變就是我的思維方式做了很大的調整，要學會‘困勉而行’。就是在困難的情況之下，你還要不斷地勉勵自己，鼓勵自己往前走。職業經理人看到的是部分的資源，總會從自己部門的角度去思考，希望要到更多資源;而企業家看到的是全公司的資源，會看到很多不足的地方，所以要‘困勉而行’。就是說今天條件不成熟，那么你還是要從現有的條件里去做可以做的事情。你要認可現在的資源，要認可現在不是一流的公司，認可你比別人差距很大。你很多事情不滿意，但是事情還要做。”
第二個變化，就是真要200%的努力。做企業家沒有上班休假，那種責任感和做職業經理人是不一樣的。當年柳傳志給我們做演講，說你們惠普最大的問題是不能給員工事業心，我當時沒聽懂，現在懂了。第三個我覺得勇氣深思很重要。過去做一個決策，上面層層Review，風險大家都分攤掉了，你就不會考慮很深入很全面。勇氣、深思，這是兩種思維模式，要比較有效地結合在一起。你做任何事情的決策，要想得很深。例如要花幾千萬美元買一家公司，海輝不是有幾十億美元讓你花的，一下子幾千萬美元花出去，回報怎么樣?可是你又不能沒有勇氣做決定。勇氣深思是左腦和右腦的沖突，你必須自己找到一個很好的平衡點。最后一點，就是無怨無悔。做職業經理人可以離職，可以和別人比待遇，做董事長不能。但能夠按照自己的理念，去經營這家公司，像我們帶孩子一樣，一步一步地向你的目標靠近，我覺得這種滿足感比什么回報都要多。”
加入海輝后，他自己在改變，也希望給行業帶來改變。目前，外包行業面臨很多的挑戰——例如對核心客戶、核心員工的依賴性很高，面臨著規模的擴張和人力成本上升的夾擊，同時經濟環境的變化對整個外包行業影響也很大。他一直希望能夠用一些創新的方式去引導海輝，去降低分散這些風險，使自己具備一些創新的差異化競爭力。剛剛加入海輝的一段時間，孫振耀會對每個哪怕最簡單的事情繼續追問：為什么要這樣做?可不可以不這樣做?
每一個行業都有基本的元素，如果你沒有改變商業模式，這個基本元素就是一定要面臨的問題。比如開一個餐廳，每天的魚、原料，都是你每天要面對的。海輝這種外包服務基本就是人的操作。海輝成立14年來，每天所面對的也是人的問題。”
以前在惠普，對員工的管理和培訓是沒有差異化的，但是孫振耀意識到，在海輝這樣以人為基礎的外包企業，這樣行不通。
海輝開始按照工作內容的不同，把員工分為3類人才——70%的員工，需要適當技能的培訓就可以滿足客戶普通的需求;而10%的員工則需要很長的工作經驗，例如對客戶的管理和對項目的管理;第三類則是公司的管理層。在此基礎上，逐步清晰不同類別員工培養和發展的過程。
對普通員工注重招聘和培訓的效率和流程，這些所有外包公司都是大同小異，孫振耀認為海輝最大的差異化應該是在項目經理以上的管理，海輝的管理團隊非常職業化與專業化，這不僅是體現他過去工作的背景，也體現他對海輝這種文化的認同。做項目管理需要時間，我們所做的事情不僅是培訓，還要更多從思想上面去影響他們。”
從另一方面講，海輝也在考慮嘗試通過科技的手段，來體現外包服務的價值。2010年4月，海輝收購了Salesforce.com的合作伙伴EchoLane。這是一家專注于提供云計算解決方案的公司，在制造、高科技、金融服務業擁有良好的聲譽。EchoLane有兩大特色服務，一是將定制的、傳統設定式軟件和早期遺留系統移植到云計算解決方案下;二是利用Salesforce.com、大機器，以及Eloqua等云計算應用程序執行全面的端到端CRM解決方案。
但是在旁人看來，海輝的董事長孫振耀，似乎還是當年在惠普的樣子——尊重每一個人，在企業文化、管理和組織結構上投入很多精力。他喜歡攝影，最近拿著照相機拍了很多他認為不對的細節，例如下班后沒有收拾好的工位，沒有倒掉的紙簍，自己住的小區里的施工細節等等，有機會就放在PPT里不斷提醒周圍的人注意改進。我覺得在惠普公司學到的幾個東西一定會保留的。例如惠普公司那種職業化的精神，追求卓越的精神，以及對人本身的重視。對人的重視不是對他每天客氣、對他說好話、拍肩膀、請吃飯。對人的重視是在于，你賦予每一個人責任和權利。你既要能夠尊重他的決定，可是也要挑戰他的決定，讓他每天能夠不斷地去成長。”
對話孫振耀
Q從惠普離開以后，有很多的工作機會，為什么選擇了海輝?
A我離開以后，當初兩年的時間最重要的是要重新學習，變革自己，最終是思想的變革，過去20多年做職業經理人養成了一種習慣，并不適合真正經營企業。在做這個決定之前，我也問了兩個朋友，和他們的談話里面我感覺到，有一些理念是我沒有經歷過的，所以最初兩年時間我做一些公司的顧問，主要目的是要從他們身上學習思考的方式和重點。
那時候我的目標已經非常明確，我希望能夠成為一個自己經營企業的決策者，而不是一個協調者。選擇海輝，我還從很多角度思考過——第一，行業的選擇，我不能距離自己的背景太遠;第二，這家公司的董事會是由專業的投資機構組成的，基本上沒有原來的創辦人在里面。如果有創辦人在里面，不管怎么樣，我們都還是一個管理者，不是一個經營者，這是我的朋友告訴我要非常注意的事情;第三個原因是團隊，這是非常重要的。我沒有一開始就答應這個工作，而是選擇做了獨立董事，花費了兩年的時間觀察這個團隊，觀察這個公司。最終我是覺得在所有的機會里面，海輝是最符合條件的。
Q海輝公司不久前在納斯達克上市了，這也是一個問題，為什么選擇納斯達克呢?
A一家企業上市有不同的原因，例如投資者套現，或是資金的問題，但海輝不同。我們這么多年來業務的積累，大概90%的客戶都來自海外，我認為最重要的是要尋求一個我們進入這個行業的知名度和認可度，也就是說要去買一張名片。我們必須到美國去上市，尋求一個舞臺，這個舞臺是我們的客戶認可的。事實上，我在路演過程中見了80多家投資機構，問了很多種不同的問題，他們要求我們跟其他公司做比較，幾乎所有的比較對象都是在美國上市的公司，香港甚至是亞洲和日本都沒有，從這個過程我是覺得我們已經達到了目的。
Q從2005年到2009年，海輝每年凈營收的年復合增長率很高，超過50%，你認為這種高速增長的勢頭還能保持多久?有沒有必要保持?
A我沒有辦法回答最佳產出，看Infosys的數字，因為Infosys的數據是我的Benchmark。Infosys是我認為要學習和努力成為的唯一對象，因為它是在納斯達克上市的第一家印度外包服務公司，1999年上市的規模跟我們差不多。從營收來看，它上市以后幾乎每一年翻一番，延續了很多年。所以，我認為外包服務不管從主觀客觀上來講，必須保持高速增長，這是必要的。為什么?因為這是一個經濟規模的行業，我們還是要不斷地從擴大規模來思考所有的問題。但到底制約的瓶頸在哪里?我認為我們這個行業瓶頸就是人才的培養，但是我們很高興的是，剛好國內有大量的比較優秀的大學生畢業，只要我們經過一定程度的訓練，他馬上就可以就業，就可以作出貢獻。所以我認為，這個行業只要找到一種訓練的機制，把它成熟化，把整個流程的效率提升，就能解決高速增長最基本的問題。但另外一個，甚至更困難的問題，是與客戶建立緊密深厚關系的時間。我們做過很多的統計，我們的客戶成長到一定的規模大約需要3年的時間。做外包服務就是這樣的，客戶不需要買產品，他需要逐步建立信任一步一步地給你業務，這個過程需要3年的時間。我們面對全球性的客戶，從地理因素、人的因素，可能需要更長的時間。選擇美國上市，就是要從知名度和認可度上縮短距離，別人付出3年的努力，也許我們努力兩年就可以了。
Q現在從各個方面來看，海輝都不是這個行業里面最領先的企業，你準備怎么去和其他的對手競爭?
A這是個天天要思考的問題。我們的優勢是我們有能力處理不同的客戶，我們有歐洲的客戶、美國的客戶、日本的客戶、新加坡的客戶，也有國內的客戶，這是海輝的優勢，這也是我為什么強調每一個事業部老總都要有獨立作戰的能力。但海輝現在不足的地方就是，發展潛力最大的中國市場相對還比較弱，海輝要做大做強肯定要借助我們服務全球客戶所得到的KnowHow來服務中國的客戶。外包服務和產品不一樣，產品是客戶不會做才買，可是外包服務是客戶會做，只是交給你來做，所以通常一開始的時候，客戶比你懂。我們做外包服務是客戶先教我們。但是國內的客戶起點沒有國外客戶這么成熟，我們應該能夠把我們服務海外客戶的經驗帶回來，首先協助我們客戶理順內部的一些東西，幫助他們比較快地具備可以外包的能力——管理外包也是一種能力。這種做法是比較長期的，但是我認為服務是不能著急的，要一步一步來。
Q你提到很多次印度的外包公司，目前印度公司還是比中國的公司強大很多，你對整個外包行業在全球的格局怎么看?中國外包服務公司在里面的機會何在?
A外包市場其實印度公司占了百分之八九十的份額，我們起步比較晚，起碼晚了10-20年。我們怎么去跟它競爭?我覺得從幾個角度去思考。印度的外包服務發展到這個程度，也面臨著一個基本元素的問題，就是人才的成本、人才供求的問題。他們的應對手段就是尋求一種非常簡單的戰略——提高每個人的價值，尋求更高端的工作，Infosys在國外已經開始與IBM（IBM，146.67，+0.10%）、埃森哲開始有競爭，我覺得這樣自然就會留出一個空間給我們。這點發展的歷程其實跟制造是很接近的。第二，印度公司的語言優勢很強，對中國外包服務做海外市場是一個很大的挑戰，所以我選擇一種與人交流的需要不是那么強的服務，那就是研發外包。研發的服務基本都是數據公式，都是規格的，人跟人的交流基本上都是標準的東西，沒有太多的像業務流程外包這么高的溝通要求，所以我覺得這方面應該是機會。第三，我們要把日本的客戶做好，因為從文化地域方面的關系，中國的客戶跟日本的客戶是我們最有基礎的地方。所以如果把這些因素加在一起，起碼我覺得我們有一個空間可以去發展。
Q招股書上提到，現在海輝的業務主要集中IT服務和研發服務上面，同時還要尋求更多的增值的服務去避免價格戰的泥沼。那么，海輝的增值服務會是什么呢?
A從服務來看，無外乎就是幾個增值，一個是做顧問咨詢服務，這需要高端的人才;但海輝要繼續往下走，要借助科技手段和IT現代化。這里面的差別在于，客戶買一個SAP的軟件，找人做實施，這也是一種外包服務;或者客戶直接用別人的云計算能力，這是另外一種服務。從戰略看，我的重點就是，我們如何通過科技的手段，來體現這種服務的價值。我們在美國并購了一家做云計算的公司，4月份開始運作了，現在發展不錯，看來很有行業需求。基于人的外包服務未來差異化不大，通過科技的方式應該是一個方向。事實上對于云計算,加上國內買的兩家公司，我們的規模就比較大了，這些都是我們在嘗試思考的過程。
Q上市后募集的資金，有沒有詳細具體的用途?
A我們上市募集的資金，有四個方面的思考。第一我剛才所提到的幾個戰略，從完善培訓機制，完善我們的科技，包括我們IT的基礎設施，這都要不小的投入，這是對發展的投入;第二部分投入是我們在無錫和大連自己的軟件園，這點我們是參考印度的做法，我們有很多人，還需要很多配套設施，靠租房子沒有辦法滿足需求，成本上面講也是比較合理;第三部分毫無疑問就是要做并購，特別是海外的并購;第四個選擇是外包服務行業的特點，因為這個行業都是人，所以要能夠保證合理的安全的運作，要靠現金，看看印度外包公司，他們現金的存量一般都比市場要高，我們也是要為這個存量。
Q所有公司上市以后都會遇到同一個難題，就是上市后怎樣繼續激勵員工呢?
A對有些員工來說，一夜致富的觀念還是有的，但事實上不可能，我們這個行業不可能。上市對員工來說意義是什么?這是一家已經承諾長久經營的公司，第二個這是一家符合很多規范的公司，所以你尋求一個好的發展，這里應該是很好的平臺。靠發展留人，我認為這是一個激勵員工最有效應、最長久的方式，靠錢留不住人，靠感情留不住很多人。
我現在定期和80后的員工一起吃飯，了解他們在想什么，他們當時在談，現在房子問題、種種社會現象、信仰的問題，他們談的很多，覺得社會充滿不確定性，幾乎所有的事情自己都不能控制，他們懷疑自己到底能夠成長成什么樣子?我覺得對這些80、90后的孩子們，如果能夠讓他們有一個穩定的成長環境，他們將來在社會也才能有競爭力。
Q在整個持股結構中，你作為董事長持股比例是非常低的，這就帶來一個問題，你怎么樣保證自己在公司里面的控制力和影響力?
A什么叫控制公司呢?我認為靠股份控制公司，事實上是沒辦法持久的。為什么?因為董事看的是回報，要找有能力的人帶來回報，既兼顧公司短期的事情，更要重視長期的事情。我們對企業文化一定要堅持，這是我一直很關心的，我對人才的發展非常關心，我對完善公司的管理機制，對組織結構、流程、要求我都花很多時間，我今天強調做事的精神、強調質量、強調快速，去年的海輝不是這樣。我對這個公司的發展還是不滿意，但是我每天在努力做得更好。我認為，創造這個環境，就可以吸引更好的人才，可以讓員工工作更有效率，就可以創造更好的價值，這是我自己的理念。你要是問一些老員工，以前的工作是什么狀態?以前就是銷售、銷售、銷售，但我這個董事長花了一段時間去討論平臺、管理、文化，我在惠普公司這么多年所訓練出來的理念，我覺得海輝還是一樣的。
Q飛行一直是你最大的愛好，你談到的很多對管理的思考都是來自于飛行，能不能和我分享一下，飛行對你的管理理念有多大的影響?
A我覺得飛行真的有很大的影響。所謂飛行，是一個高風險高自由度的事情，你又必須適應很多不同管理的方式，去控制風險，這就產生很多很有意思的事情出來。我舉幾個例子，做飛行的一定很有計劃，我們今天可以開車出去逛一逛，但卻不能說，今天開飛機出去逛一逛。提前幾天你就要準備——氣象條件、飛行計劃、油料、飛機情況，每一個細節都要考慮周全。第二，飛行非常強調紀律。馬路上有白線紅綠燈，但空中沒有這些，只有一些規定，你不遵守在那一時刻沒有人可以管你，但卻是對你自己生命的危害，對別人生命的一種危害。第三，飛行的時候是要分配注意力，不是分散注意力。因為飛行是三維空間，人卻是二維空間的動物，開車的時候我們可以一邊聽音樂，一面踩油門控制方向盤，但在飛行的時候，我們的平衡，對空間的感覺就很不一樣。所以有那么多的儀表要看，你需要看儀表，感覺外界的空間，聽管制信息，注意力很容易就被分散掉了。所以我強調分配注意力不是分散注意力，這也是我學習到的。經營事業也是這樣子，你要分配，不是分散，比如說一件事情你全部都投入了，忘掉公司還有很多事情，我剛開始學習飛行的時候就曾經遇到這樣的情況——因為一件小事情，我一直關注它，結果飛機就差一點失速。最重要的一點，飛行一定要相信儀表，所以你對公司管理的數據，一定要能夠創造出一個可相信的數據，從這個數據去總結，你項目的情況是怎么樣。
Q你怎么去定義一個董事長的成功呢?
A我覺得董事長的成功其實要從兩個角度看，一個角度是從資本市場角度去看，一個角度是從員工角度看。資本市場已經代表了所有的東西，今天資本市場沒照顧好，你的理念一定是實現不了的，所以我希望海輝的市值能夠在一個有限的時間內，進入全球外包服務市場的前10名，這至少證明我們在全球外包市場是得到認可的;從員工角度來看，就是員工怎么看海輝，海輝在人才市場上是否得到普遍的認可，畢竟今天這個企業的組成其實是員工，這至少對我自己的理念來講很重要。我在和年輕員工用午餐時，對他們說，我把25年的職業聲譽放在海輝身上，我的能力在于我對一些價值觀是堅持的，我希望海輝是一家有思想的公司，大家就是不加入，也會覺得是一家好公司。現在工作的員工，他可以說海輝公司真的付不起我的薪水，但不是因為其他原因離開的。他離開的時候會很懷念，就像我懷念惠普一樣，我的成長都是惠普帶來的，我希望海輝也成為這樣的公司。
