同事上周到青島出差，其間去了趟家樂福，回來感嘆說：看到賣場內的耐克和阿迪達斯特價場中的產品，感覺都像是假貨，由此引發她對兩大運動巨頭在中國的生產是否泛濫的推測。

由她的感受可以推演三種可能性：一、這些產品確實出自耐克和阿迪達斯指定的代工工廠，且由正常渠道出貨；只不過可能是過季的庫存產品，所以看起來像地攤貨；二、產品是出自指定工廠，但是通過非正常渠道流出，這些產品往往可能是生產線上次品；三、它們的確就是假貨。

運動服裝行業基本上最早引進虛擬生產模式的行業，其中尤以耐克為最。從商業模式看，中國的李寧[18.34 -0.11%]公司以及去年以來特別受推崇的休閑類服裝品牌美特斯·邦威，無出其右。以利潤率為衡量指標的話，虛擬生產企業普遍優于制造型企業。去年在研究全球最大的運動鞋制造商——臺灣的寶成集團（旗下擁有兩家香港上市公司：裕元和寶勝國際[1.06 -5.36%]），我們發現，即便全球每生產5雙運動鞋，其中就有一雙來自寶成集團，這家為品牌企業服務的制造商的CEO在言談之間依然小心翼翼，生怕用錯詞語，以冒犯品牌商。更為直觀的是，作為制造商，以上市公司裕元為例，其毛利率大約在24%左右，遠低于李寧等品牌商60%-70%的毛利率。

于是，如何通過成功的品牌運作，進而有效地控制或者說整合從生產到終端零售的全供應鏈，成了試圖擺脫增長瓶頸的多數制造型企業會選擇的逃生路徑。今年以來，最吸引眼球的外包事件，即海爾集團宣布進行戰略轉型。2月中旬，海爾集團的CEO張瑞敏宣布：海爾接下來將考慮逐步將生產外包，進而將資源更多地集中到品牌和營銷的功能模塊上。

相呼應的是，在一份CFO亞洲研究服務部完成的一份調研報告顯示：與整體樣本相比，較大的企業更相信外包將會有助于他們在當前的全球金融危機中生存和繁榮。全體受訪者中的37%同意外包在金融危機中會產生積極的作用。在來自年收入超過人民幣5億元（7500萬美元）的企業的受訪者中，有42%的人表達了這樣的觀點。這一比例高于其他類型的受訪者。年收入超過人民幣34億元（5億美元）的企業的受訪者中，這一比例攀升至47%。這份調查涉及任職于大型國有企業、私有企業以及跨國公司在內的175名在華企業的首席財務官、財務總監、司庫和其他高層管理人。

正在發生的和已經統計的數據，都指向這么一個趨勢：外包就像一杯高樂高，能夠讓你的公司更上一層樓。能“長高”，固然是好事，問題是，它一定有效么？它不會有副作用么？

Richard J. Ruiz認為外包業務可以讓小公司比以往更快地“長成”大公司，Richard是IBM全球信息科技服務部亞太區副總裁。在他看來印度電信公司Bharti就是一個不錯的例子。Bharti基本上是將耐克的模式運用到電信，這家印度電信公司將主要的資源和精力集中在如何發展新用戶和維系客戶體驗，為此，它將相關的基礎設施以及IT等業務外包給IBM等公司。反過來，由于IBM又利用其在全球的業務布局，幫助Bharti快速擴張業務。

這聽起來很吸引人，不過Richard卻沒有解釋，這種外包關系可以如何保障Bharti的用戶體驗，確切地說，可以在兩家公司都有錢賺的前提下，保障用戶體驗。

如何保障外包業務是可控的，這確實是存在風險的。如文章最初提及的高檔運動鞋的困擾，品牌商在享受虛擬生產帶來的高利潤率時，也常常困擾于“制造外包”的風險——如何確保公司對OEM甚至ODM的控制。在思考品牌商和貼牌商之間的關系時，以耐克為例，如果有一天寶成與耐克翻臉了，那么或許就是阿迪達斯、李寧等公司超越前者的最佳時機。因為即便品牌再強大，耐克也無法在短期內迅速找到一家能力等同于寶成的生產供應商，二者只能兩敗俱傷。

于是，為了減少對單一外包商的依賴風險，品牌公司往往會考慮進行分布式生產布局，這意味著它們要找到或者培養相應的合格外包業務提供商。這些分布式生產布局，如今基本上都是全球落子。

近期，博斯咨詢公司的兩位合伙人Mike和Marc撰文提醒正在跨國運營的公司們：分布式生產布局存在風險。通過調研全球汽車產商和供應商的合作情況，他們認為：信息化上的吝嗇將引發流程上的紕漏，進而造成合作的困擾，或者是直接導致合作主導方的經濟損失。

他們認為，在現實情況中，往往存在一些悖論式的管理問題：

首先，當公司考慮將生產轉移到新興市場時，降低成本往往是極為重要的推動因素。那么如何在滿足公司高層期待降低成本的前提下，建立一套標準的IT服務？其次，什么形式的IT架構將支持公司進入一個新興市場？如何在對接現有的IT架構基礎上，提供新的解決方案？

換言之，即便目前沒有足夠多的樣本可以證明：外包是公司突破發展瓶頸的良方，但可以判定的是：外包的發展將是IT公司，尤其是軟件提供商的“高樂高”。因為不管海爾還是其它一些公司，試圖通過外包“變輕”，那么它們首先一定要安裝或者升級它們的ERP等信息系統。