近期的事例表明，無論在發達國家還是發展中國家，外包在政治上已經成為一個燙手的山芋。從發達國家向發展中國家轉移業務流程和生產，已經引發了普遍不滿，尤其是在美國，一些政客、工會和游說團體把外包說成是失業率升高的主要原因。
在政治辭令的背后，外包的歷史其實相當復雜，涉及外包業務的管理者最好能夠加以研究。
人們往往混淆使用“外包”（outsourcing）與“離岸”（offshoring），有時候還加上“業務流程外包”（business process outsourcing）。需要進行更精確的定義。企業將產品、服務或零部件的供應“外包”，是指把這些業務指派給第三方提供商，無論該提供商在國外還是國內。“業務流程外包”是一種更為特殊的外包形式，它指的是把整個業務流程，如財務、采購或人力資源，交給第三方。而“離岸”是指企業把業務流程或生產轉移到成本較低的國外子公司或附屬公司。
90年代，美國運通（American Express）、通用電氣（GE）和英國航空公司（BA）都開始把他們的后臺辦公室運作轉移到印度，以削減成本。漸漸地，其他跨國公司都來學樣，要么在印度或者中國、墨西哥等其他成本較低的國家成立自己的子公司，要么與第三方服務提供商簽訂分包合同。銀行、電信、零售、公用事業、金融服務和制造業等行業對低成本產品和服務的需求，使大量獨立的業務流程外包（BPO）公司在印度、墨西哥、中國、菲律賓，甚至在愛爾蘭、澳大利亞等發達國家應運而生。
過去三年的經濟不景氣加快了這種趨勢：歐美企業都面臨著降低成本但不能降低質量的巨大壓力。外包使他們可以把人力成本降低85%之多，特別是在某些非核心領域，如顧客關懷和后臺行政工作。印度的呼叫中心員工平均年薪為2400美元，而在美國，同樣的職位每年實得工資要達到18000美元。但是，外包的實際情況，要比僅僅關注成本所得到的印象更為復雜。印度的業務流程外包（BPO）產業僅占全球外包業總量不到3%，人們往往為此感到驚訝。呼叫中心是印度BPO產業中比重最大的一個板塊。據業內人士估計，2002年底，世界各地的呼叫中心超過30萬個，員工約1800萬人。而印度目前只運行250個呼叫中心，雇傭3.38名員工。而且，印度最大的15家BPO公司中，有12家是美國公司。許多公司最初是離岸的附屬公司，為母公司提供后臺辦公室服務，現在則成為面向其他跨國公司的第三方服務提供商。這些外國BPO公司固然雇傭印度員工，但其利潤最終都會流入母公司的金庫。印度外包業創造的價值中，70%以上來自IBM、埃森哲（Accenture）、康沃吉斯（Convergys）等跨國公司，或通用電氣的離岸公司。
全球化是這種趨勢的根源。發達國家的企業正尋求利用中國、印度等人口大國的市場潛力。
為了與當地企業在其本土市場進行競爭，跨國公司要么在當地市場自行發展業務實力，要么通過并購、聯合等方式得到這些能力；他們不得不以低得多的價格提供相同的產品和服務。這只有在成本低廉的地區開設工廠，或者把生產承包給當地公司，才有可能實現。
當地企業過去只需對付數量有限的幾家本地競爭對手，而現在突然發現競爭者是那些擁有著名品牌、資金雄厚的跨國公司。隨著全球化程度加深，當地企業的生存成了難題。
這些都是全球化帶來的活生生的現實，此等現實對發展中國家的市場結構產生了深遠影響。以印度制藥業的專利體系為例。迄今，這個行業基本采用流程專利制度，即企業只要采用不同的生產流程，就可生產和銷售與它的競爭者相同的藥物。其結果是，印度制藥業的競爭力很強，向非洲、俄羅斯、東南亞等市場出口大量價格適宜的藥物。
但從2005年1月起，為了與國際協定接軌，政府將實施新法規，把流程專利制度改為產品專利制度。這可能抬高藥物的價格，威脅到印度小型制藥公司的生存。對許多這樣的企業來說，唯一的出路就是承包跨國公司的研究、制造或新藥臨床試驗業務。它們大多數都會抓住找上門的外包業務。世界各地的新興經濟體中，當下都在上演這一幕。
有意外包的公司如何才能識別合適的提供商呢？在某些行業，認證機構可以對一家公司的工作資質進行鑒定并提供擔保：在IT服務業，優質的業務流程外包（BPO）提供商可能有國際公認的“軟件過程成就”（SPA）獎。公司也應該注意服務提供商過去的經驗和它的所有權情況。該BPO單位是隸屬于母公司的獨立子公司嗎？如果是這樣，雙方員工發生沖突的可能性就較小；因為流程和資源通常都分得很清楚。對于某些類型的外包業務，例如呼叫中心，潛在的客戶應該到外包供應公司去看看，確保對方員工接受過恰當培訓，具備良好的語言技能，并持有合適的學歷。
無論在哪里，有意外包的公司最好從簡單的業務開始，逐步過渡到復雜的流程，因為外包方和提供商都要在合作過程中積累經驗。簡單的外包業務包括呼叫中心和數據轉換項目。而復雜的業務包括遠程金融服務和醫學數據編碼工作。
在外包合同的條款中，要明確規定產品或服務如何交付。當問題出現時，此等規定有助于管理者解決問題，降低風險。合同也應該規定對提供商的激勵方法，比如達到業績目標的獎金等。
1997-1999年發生在英國護照局與西門子商務系統公司（德國電子集團西門子旗下企業）之間混亂的合作經歷，暴露了外包安排中可能出現的種種問題。西門子承接處理英國護照局的護照申請，并實施在護照上啟用數碼相片的雄心勃勃的計劃。但由于新的電腦系統缺乏實施支援，操作人手太少，最后關頭又冒出設計變更，這一關鍵的國家服務因此癱瘓。英國護照局和提供商西門子在經濟和聲譽上都遭受了巨大損失。
這不是孤立的事故。美國管理學協會1996年進行的一項調查顯示，25%的受訪公司對外包的結果不滿意，其中51%曾取消外包，將有關業務收回企業內部。外包失敗的典型原因包括：不切實際的期望、溝通不暢，以及缺乏信任。呼叫中心的增長，也產生了一類新員工和一種以夜班為主的工作環境。典型情況下，印度的呼叫中心員工晚上上班，以便為歐美的顧客提供服務。這給他們的工作和家庭生活都帶來了壓力。
呼叫中心的員工損耗率是驚人的：印度咨詢公司People Equity and NFO India的一項研究顯示，2002-2003年，有16%的員工離開呼叫中心，而到2003-2004年，這個比例翻了一倍多，達到35-45%.另一項由Dataquest公司進行的調查顯示，大約40%的呼叫中心員工睡眠紊亂，19%有視力問題，34%有消化道疾病。
業務流程外包（BPO）行業也深受價格戰的困擾。許多新興的小型BPO公司，特別是那些由風險資本家投資的公司，不惜采用價格競爭從跨國公司那里贏得業務。
在談到業內的混戰時，一位業內企業主管說：“印度BPO公司服務的商品化正在壓低價格……這不僅不利于BPO行業的增長，也不利于吸引新的投資。”結果，一些無法贏利的老牌公司開始退出BPO業務。隨著外包業務變得越來越復雜，客戶需要透過表面的成本優惠，關注質量和交付及時性等深層次問題。
只看成本而不顧其它因素，會給公司的顧客、商譽乃至戰略目標帶來災難性影響。其實，只要稍稍具有一點遠見，就可以使外包方和提供商的目標一致，創建互利雙贏的長期合作關系。
（作者 蘭莫漢·拉奧 蘭莫漢·拉奧先生是位于海德拉巴的印度商學院院長。哈麗塔·薩蘭加（Haritha Saranga）提供補充研究。 譯者/彭倫）
