在即將過去的2006年，TNT在全球和中國市場的戰略轉型再次讓市場領略了TNT這種不按常理出牌的性格。

　　一年前，全球物流市場剛剛經過幾輪并購，跨國巨頭們都面臨缺乏現金流進行再次并購的難題。而如果不進行擴張，結局又只能是被并購。為了打破資金流的限制，保證利潤率的穩健增長，TNT總部提出了一個看似殘酷實則精明的辦法——將自己高質量的物流業務賣掉。

　　TNT的物流業務分部是世界上第二大物流公司，擁有員工36000名，業務遍及28個國家，管理倉庫面積達730萬平方米。一直以來，物流業務是TNT的重大品牌，為TNT貢獻著不菲的利潤。

　　TNT為何忍痛割愛？長期跟蹤全球物流業發展的AMT企業資源管理研究中心咨詢顧問趙楊對《商務周刊》分析說：“歐洲物流市場并購大潮已定。隨著英運與DHL的并購塵埃落地，TNT想在物流領域超過DHL基本不可能，物流業務對比郵政來說，只好先舍棄。”

　　2005年12月，TNT宣布將出售旗下絕大部分物流業務，由“快遞、郵件和物流供應商”向“快遞和郵政供應商”轉型。TNT方面稱，出售TNT的物流業務將使TNT進一步向專注發展網絡運營戰略邁進，從而集中力量發展快遞和郵政業務。

　　整個2006年上半年，TNT一直在為自己的全球物流業務尋找買家。經過大半年的“精挑細選”，TNT最終將旗下的合約物流業務以14.8億歐元的理想價格賣給了阿波羅(Apollo)管理公司，交易計劃在年底前完成。

　　在全球業務轉型的大背景下，TNT在中國也由追求“大而全”而開始“瘦身”。跟隨TNT在全球的戰略轉移，其中國合資公司安吉天地也是此次出售協議的一部分，阿波羅將成為上海汽車(8.07,0.00,0.00%)工業總公司新的合作伙伴。

　　為了進入中國市場并與國際對手展開競爭，TNT在中國一度采取了很多“趕超策略”。在快遞方面，TNT以特許加盟來發展自己的網絡；在物流領域，通過與中國企業建立合資公司的方式，與上汽成立安吉天地發展汽車物流業務，同時與上海交運集團成立上海天地物流公司，以擴展汽車物流外的其他物流業務。

　　另外，TNT還將在歐洲開展了25年的直復營銷業務引入中國，成立了上海天地直復營銷策劃服務有限公司，希望拓展據稱有近1000億美元市場的中國直郵業務。

　　TNT幾乎把它在歐洲市場表現優秀的業務全部克隆到了中國市場。隨著TNT總部的戰略轉型，TNT也開始在華有選擇地收縮戰線。今年9月，TNT宣布了新的大中華區管理架構，原大中華區董事總經理肯·邁高轉任新職務，全力打造亞洲區域內的陸運網絡。42歲的邁克·德瑞克接手擔任TNT大中華區董事總經理。

　　與此同時，TNT原來在中國的安吉天地、直復營銷、國際快遞和國內快遞四大業務板塊簡化成直復營銷和快遞(包括國際快遞和國內快遞)兩大板塊。

　　TNT一直以來是全面進軍企業級物流市場(比如汽車行業)而獨立定位于四大跨國快遞巨頭之列，這是一個強調速度的市場。TNT在中國的變陣也相當高速，在幾個月之內完成瘦身運動所體現出來的“TNT速度”，讓TNT中國入選本年度中國快速變革公司。

　　中國區組織結構調整后，TNT表示要在年底前完成對華宇物流的收購。TNT正打算建設亞洲第一個跨境陸運網絡，這張網絡今年已經將新加坡、馬來西亞、泰國和越南連接起來，下一步TNT想做的就是將其鋪到中國。而華宇物流將在其中扮演重要角色。

　　在中國目前的陸上運輸行業，除了鐵路干線網絡，幾乎沒有一家全國性的陸運網絡公司，TNT正是希望通過整合華宇物流實現這一宏大構想。不過，趙楊認為，由于目前中國省市區域的條塊分割，一張統一的陸運網絡能否鋪就是一個巨大的挑戰。

　　“TNT在中國的問題如其在全球所面臨的一樣，依然是自身的最佳定位問題。TNT賣掉物流本身就是在尋找最佳定位，但是一定要找到自己存在的理由。”趙楊說。

《商務周刊》雜志