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如何做好呼叫中心的班組建設(shè)

班組是呼叫中心企業(yè)最基層的組織。通常意義上，班組應(yīng)長期、持續(xù)存在，其成員不少于3人，他們沒有下屬，在一系列的制度保障和人際氛圍中為了共同的績效目標(biāo)而協(xié)同工作。

對企業(yè)而言，班組建設(shè)是管理工作的基礎(chǔ)，是戰(zhàn)略和文化落地的保證，是基層員工隊(duì)伍建設(shè)的載體，是提升管理、維護(hù)穩(wěn)定、促進(jìn)和諧的落腳點(diǎn)，是推動創(chuàng)新和進(jìn)步的重要力量。

因此，班組管理是終點(diǎn)，又是管理的起點(diǎn)。班組建設(shè)是基礎(chǔ)管理的基礎(chǔ)，抓好班組建設(shè)管理工作，是夯實(shí)呼叫中心基礎(chǔ)管理的基石。

客戶對通信行業(yè)呼叫中心的新要求

隨著社會的進(jìn)步和發(fā)展，通訊已經(jīng)與人們的生活息息相關(guān)，對于呼叫中心而言，客戶市場的發(fā)展也已趨于成熟。

面臨通信行業(yè)成熟的客戶市場，服務(wù)的競爭愈演愈烈，如何用滿意的服務(wù)吸引和保持客戶，是取得競爭勝利的關(guān)鍵。

呼叫中心作為客戶了解產(chǎn)品服務(wù)的第一窗口，更是需要以便捷優(yōu)質(zhì)的個(gè)性化服務(wù)為客戶滿意度加碼，樹立企業(yè)良好的社會形象。

新目標(biāo)，也對呼叫中心的工作提出了新的要求。最初，客戶的滿意僅僅限于“容易接通”，即客戶需要幫助時(shí)只要能通過電話接通呼叫中心客服熱線就行；而現(xiàn)在，客戶的滿意是“問題給予滿意解決”、“客戶代表服務(wù)態(tài)度是否好”，即客戶希望業(yè)務(wù)受理、投訴申告、業(yè)務(wù)咨詢，一個(gè)電話通通搞定，并且能夠得到最優(yōu)的解決方案。

呼叫中心的工作不再是單單處理一通電話，而要真正以客戶為本，根據(jù)客戶特性提供服務(wù)。

要完成這樣的目標(biāo)，首先就需要打造一支專業(yè)素養(yǎng)高、班組協(xié)作能力強(qiáng)、敢于接受挑戰(zhàn)、勇于創(chuàng)新的高效班組。

良好的班組建設(shè)可以讓班組里的每一個(gè)成員都能目標(biāo)一致、行動一致，擁有共同的目標(biāo)和愿景，方能使員工勁兒往一處使，努力成為企業(yè)與客戶的溝通橋梁，實(shí)現(xiàn)客戶的滿意，提升企業(yè)的美譽(yù)度。

通信行業(yè)呼叫中心班組現(xiàn)狀

班組中存在的問題在談如何開展通信行業(yè)呼叫中心班組建設(shè)之前，讓我們先了解一下目前通信行業(yè)呼叫中心班組的現(xiàn)狀，找找班組中存在的問題。

（一）呼叫中心班組現(xiàn)狀

1、作息不規(guī)律，工作強(qiáng)度大

一線客服向客戶提供7*24小時(shí)不間斷服務(wù)，無固定的班務(wù)或休息，由于長假都是來電高峰期，無法享受正常的長假或周六周日，只能安排輪休，白班晚班交替工作。

客服人員平均每天工作7.5小時(shí)，每小時(shí)處理電話約40通，月初月末話務(wù)量攀升，還會隨機(jī)安排加
班，每小時(shí)通話時(shí)長占80%，工作負(fù)荷相當(dāng)大。

2、考核指標(biāo)過多，量質(zhì)失衡

客服人員不僅要完成產(chǎn)量指標(biāo)，還要對客戶滿意度、一次性解決率、投訴派單正確率等多項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核。

雙重的工作壓力下，客服人員無法完全兼顧質(zhì)量和產(chǎn)量，要么丟了質(zhì)量保產(chǎn)量，要么丟了產(chǎn)量保質(zhì)量，量質(zhì)開始出現(xiàn)失衡，客戶代表指標(biāo)掌控很難。

3、接受負(fù)面情緒較多，工作情緒容易受影響

我們都知道，一般情況下客戶打電話時(shí)是帶著問題帶著怨氣來的，有的時(shí)候客戶代表一句問候剛過去，客戶就開始破口大罵，而我們卻要求客戶代表不但不能以非對非，更要做好客戶情緒的安撫，但長此以往，客戶代表接受的負(fù)面情緒越來越多，心情壓抑舒緩不及時(shí)，工作情緒容易受影響。

對于心理素質(zhì)低的客戶代表，可能會因?yàn)橐煌娫挾绊懸惶斓墓ぷ鳌?br />
4、班長重視指標(biāo)管理，忽視班組感情建設(shè)

班長是一線客服最基層的管理者，首要職責(zé)即是帶領(lǐng)班組完成工作目標(biāo)。這一點(diǎn)班長做得兢兢業(yè)業(yè)，從各個(gè)考核指標(biāo)著手，研究改善措施，督促并嚴(yán)格要求員工按時(shí)完成。

但班長過于注重理性的管理，忽視了傾聽員工的聲音，忽視了對員工的關(guān)懷。久而久之，班長在員工心目中的角色是監(jiān)工，而不再是班組領(lǐng)袖。

5、一個(gè)班組，若干個(gè)小班組

在班組中，員工往往喜歡找與自己性格相近的同事一起做事，同時(shí)由于個(gè)性獨(dú)立且不輕易對其他人表示認(rèn)同，因此一個(gè)班組中就形成了幾個(gè)小班組。每個(gè)小班組有自己的立場，遇到分歧，每個(gè)小班組都會以自我為主心，據(jù)理力爭。

（二）班組中存在的問題

1、班組激勵(lì)不夠

員工士氣低迷對于班組成員的進(jìn)步，管理者沒有給予及時(shí)的肯定和認(rèn)同，這大大挫傷了員工的工作熱情，讓員工認(rèn)為做與不做一個(gè)樣。每個(gè)員工都這樣想，整個(gè)班組士氣低迷，工作難出成績。

2、班組溝通出現(xiàn)障礙

班組成員間沒有建立有效的溝通，信息傳遞不及時(shí)，班組成員無法了解班組做出某項(xiàng)決定的原因，管理者亦無法了解班組成員真正的想法。大家心里想一套，嘴巴上說一套，結(jié)果班組行動不一致，隨之而來的就是分歧和矛盾。

3、班組文化建設(shè)匱乏

班組成員關(guān)注個(gè)人發(fā)展，卻不愿意為班組作貢獻(xiàn)；心里只有自己的目標(biāo)，卻沒有班組的共同愿景。歸根結(jié)底，是班組沒有文化，沒有凝聚力，沒有真正將“班組”的概念深入到班組成員心里，沒有形成班組統(tǒng)一的價(jià)值觀。

4、授權(quán)不充分，班組創(chuàng)新受限制

當(dāng)員工主動承擔(dān)工作任務(wù)時(shí)，管理者沒有給予足夠的信任和授權(quán)，員工無法充分發(fā)揮自己的自主性，想說而又怕說，想做而又沒做。

呼叫中心班組建設(shè)的對策及方法

通過對通信行業(yè)呼叫中心班組現(xiàn)狀及存在的問題的調(diào)研，呼叫中心最復(fù)雜難處理的項(xiàng)目就是“人”，因?yàn)槊總€(gè)人有不同的個(gè)性，遇到事情有不同的反應(yīng)，有不同的學(xué)習(xí)能力，所以如果可以將這個(gè)麻煩的項(xiàng)目解決了，其它就簡單了。

因此確定班組建設(shè)首要任務(wù)是提升班長能力，由班長牽頭，帶領(lǐng)班組成員一起做好班組建設(shè)八大管理工作。

（一）班長能力提升

基層班組是企業(yè)的細(xì)胞，班組長就是細(xì)胞核，如果不把細(xì)胞和細(xì)胞核建設(shè)好，整個(gè)公司就不可能健康。班組長是班組的設(shè)計(jì)師、管家，是安全生產(chǎn)的“守護(hù)神”、成本核算的“掌柜”、執(zhí)行任務(wù)的“先鋒”、培養(yǎng)人才的“園丁”、班組文化的“倡導(dǎo)者”。

身兼眾多的角色，班組長如何才能做到游刃有余？只要記住“7字真言”并按其執(zhí)行，即可輕松提升班長能力。

“間”—— 當(dāng)好企業(yè)與員工、員工與員工的“中間人”，具備一定的協(xié)調(diào)能力，讓班組內(nèi)外部環(huán)境和諧融洽，免除生產(chǎn)的后顧之憂。

“堅(jiān)”—— 不當(dāng)“好好先生”，要堅(jiān)持班組的制度和文化，堅(jiān)持“流程管事，制度管人。”

“艱”—— 不畏艱苦當(dāng)“勞模”，要求大家做到自己先做到，要求大家不做的自己堅(jiān)決不做，讓員工服氣、班組順氣、自己有底氣。“肩”—— 班組工作千頭萬緒，也難免出現(xiàn)問題，班組長既要勇于肩挑重任，也要敢于承擔(dān)責(zé)任，遇事先從自身找原因。

“監(jiān)”—— 注重過程管理，善于對員工進(jìn)行督導(dǎo)和幫扶。對安全、財(cái)務(wù)、物品管理等工作，要時(shí)刻拉緊“意識紅線”。

“煎”—— 要培養(yǎng)豁達(dá)的性格、樂觀的心態(tài)，在遭遇領(lǐng)導(dǎo)批評和員工埋怨“兩面受氣”時(shí)能迅速理順關(guān)系，高效解決問題。

“尖”—— 打鐵還需自身硬，班組長應(yīng)當(dāng)努力成為班組核心業(yè)務(wù)的“尖子”，才能做到說話有人聽、做事有人跟。

那怎樣才能確定自己是否已經(jīng)做到了一個(gè)好班長呢？除了日常班組指標(biāo)結(jié)果外，還可以通過“班組長管理能力衡量表”進(jìn)行自評。1到10分給自己一個(gè)分?jǐn)?shù)，10分是最好，并不定期地進(jìn)行自評，不斷改善自身管理能力。

1、有影響力強(qiáng)大的拖在幫你？
2、有表現(xiàn)突出的班組標(biāo)兵？
3、組員很重視競賽成績？
4、組員之間、組員跟你之間，互相人際關(guān)系良好？
5、經(jīng)常有班組休閑活動進(jìn)行？
6、每個(gè)班組都有各自明顯的目標(biāo)？
7、每天跟組員回顧班組的績效表現(xiàn)？
8、你知道組員的生活細(xì)節(jié)和生日？

（二）做好班組溝通管理

班組管理離不開“溝通”二字，無論是班組日常問題的解決還是上下級關(guān)系的處理、員工潛能的調(diào)動等等。

1、作為班組管理者，首先在溝通時(shí)應(yīng)把握好四個(gè)原則

（1）控制情緒，理智溝通

遇到下屬工作粗心、違規(guī)等問題，切忌采用呵斥、怒罵、責(zé)備等不理智的方法來解決，這樣只會激化矛盾，不能真正地解決問題。溝通以解決問題為目的，管理者應(yīng)冷靜、理智，心平氣和，采用下屬能夠接受和理解的方式進(jìn)行溝通。

（2）放下“官架”，平等溝通

人拒絕被管理，就如同拒絕被征服。班組管理者與組員之間只有職位的高低、權(quán)力的大小，沒有人格上的高低之分。班組管理者只有放下“官架子”，尊重組員，平等溝通，才能真正走進(jìn)組員心里，被組員接納，否則組員表面上可能會聽命于班組長，實(shí)際上卻對班組長避而遠(yuǎn)之。

（3）換位思考，坦誠溝通

俗話說“屁股決定腦袋”，所處的位置不一樣，思考的方式也不一樣，因此班組管理者與組員之間的沖突也往往不可避免。這時(shí)班組管理者應(yīng)多站在組員的立場，設(shè)身處地地為其著想，理解組員的想法和做法，找到溝通的融合點(diǎn)。

（4）主動關(guān)心，從心溝通

充分尊重和信任班組組員，理解他們，主動關(guān)心他們個(gè)人及家庭生活，力所能及地幫助他們解決遇到的困難。

2、其次，班組管理者應(yīng)開放多維的溝通渠道，建立健全溝通機(jī)制

（1）建立每日班組例會制度，每日召開班組例會，讓班組成員了解班組工作情況，了解班組做出某項(xiàng)決策的原因，鼓勵(lì)大家發(fā)表自己的看法，坦誠相待；另一方面，也讓班組成員之間相互了解。

（2）設(shè)立管理員公開郵箱設(shè)立管理員公開郵箱，定時(shí)收集班組成員的意見或想法，了解班組成員的思想動態(tài)，幫助班組成員解決困難。對于班組成員的疑問，有必要時(shí)需給予及時(shí)的郵件回復(fù)。

（3）建立信息上報(bào)制度通過制度來規(guī)范行為，讓信息得到及時(shí)傳遞，保證信息在傳遞過程中不丟失、不失真；班組成員有意見或想法時(shí)，按制度層級上報(bào)。

（三）做好班組文化管理

管理者應(yīng)在班組管理過程中結(jié)合班組自身的特點(diǎn)，打造班組文化。首先班組文化必須與公司文化契合，為班組成員認(rèn)同；其次，班組文化必須具備感召力和影響力；再次，班組文化不是口號的傳播，而是扎根班組成員心底的共同信念。

班組建設(shè)目標(biāo)是管理到班組、文化到員工，具體可以從四個(gè)方面入手。

1、和諧

大力倡導(dǎo)構(gòu)建和諧社會、構(gòu)建和諧家園，這是我們社會發(fā)展的要求，也是我們社會生活逐漸走向小康的需要。

構(gòu)建和諧社會需要社會方方面面的努力，更需要我們每一個(gè)人的努力。班組的和諧發(fā)展才能帶動企業(yè)的和諧發(fā)展。班組有了良好的和諧氛圍，才會促動每位一線員工努力踏實(shí)地做好本職工作，為企業(yè)的未來謀求更遠(yuǎn)的發(fā)展。

（1）和諧的基礎(chǔ)

在班集體中，人與人之間只有互相關(guān)懷、互相幫助、親密合作，才能最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的智慧與才能，才能把各項(xiàng)工作做好。

（2）和諧的關(guān)鍵

一個(gè)班長的品德、業(yè)務(wù)能力、一言一行都會時(shí)時(shí)刻刻左右班組成員的思想情緒，從而影響整個(gè)班組的戰(zhàn)斗力，所以班長是班組和諧的關(guān)鍵。

（3）和諧的保障

俗話說“國有國法，家有家規(guī)”，班組應(yīng)有較完善的管理制度保障，才能使班組的各項(xiàng)工作有章可循，最終形成良好的班風(fēng)班貌。

（4）和諧的載體

持續(xù)發(fā)揚(yáng)班組小家這一新型的民主管理載體，可以把班組的工作、生活融為一體，成為全體員工共同關(guān)心、共同建設(shè)的陣地，最終實(shí)現(xiàn)班組管理的凝聚力、號召力和戰(zhàn)斗力。

2、學(xué)習(xí)

創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組是提高員工隊(duì)伍整體素質(zhì)的有效工具，是提升班組綜合管理水平的重要基礎(chǔ)。可開展“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，爭做知識型員工”活動，“創(chuàng)爭”活動的核心是提高員工的學(xué)習(xí)水平，將“學(xué)習(xí)在工作中，成才在崗位上”的學(xué)習(xí)理念貫穿于各項(xiàng)工作，真正做到“學(xué)習(xí)工作化、工作學(xué)習(xí)化”。

（1）以人為本，在實(shí)踐中提高班組文化水平；
（2）以團(tuán)為先，發(fā)揮團(tuán)員青年的帶頭學(xué)習(xí)作用；
（3）以和為貴，打造基于學(xué)習(xí)的一流和諧班組；
（4）以客為尊，堅(jiān)持學(xué)習(xí)用戶至上先進(jìn)理念。

3、創(chuàng)新

創(chuàng)新是人類的本能，是人類進(jìn)步的第一原動力，創(chuàng)新是一個(gè)民族的靈魂，也是企業(yè)不斷發(fā)展前進(jìn)的動力。創(chuàng)新型國家需要?jiǎng)?chuàng)新型企業(yè)支撐，而創(chuàng)新型企業(yè)的基礎(chǔ)，則是大批創(chuàng)新型班組的創(chuàng)建。

班組成員主動承擔(dān)工作并且有能力完成時(shí)，作為管理者應(yīng)當(dāng)給予充分的信任，退居到輔助的位置上，事前充分尊重員工的想法，鼓勵(lì)員工大膽提出他的設(shè)想及執(zhí)行方案，只需在方案評估時(shí)給予方向性的指導(dǎo)；事中給予充分的授權(quán)，讓員工在方案執(zhí)行中能夠盡可能地減少部門協(xié)調(diào)的摩擦，充分調(diào)動資源，保證方案按計(jì)劃按步驟進(jìn)行；事后同員工一起進(jìn)行成果驗(yàn)收，聽取員工的成果匯報(bào)，指出方案執(zhí)行中的不足，幫助員工積累經(jīng)驗(yàn)，肯定方案執(zhí)行中的亮點(diǎn)，給予表揚(yáng)。

有想法才能帶來創(chuàng)新，為此管理者還應(yīng)多多組織班組內(nèi)部的學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)分享，通過優(yōu)秀案例的討論、工作方法的交流來拓寬班組成員的思路，碰撞出新的火花。

4、安全

安全生產(chǎn)是企業(yè)各項(xiàng)管理工作的重點(diǎn)，是企業(yè)健康發(fā)展的根本保證，安全就是企業(yè)的效益，是生命、是科學(xué)，是一項(xiàng)實(shí)實(shí)在在的工作。

而班組是企業(yè)的細(xì)胞，是企業(yè)各項(xiàng)工作的落腳點(diǎn)，所以加強(qiáng)班組安全生產(chǎn)管理是企業(yè)一項(xiàng)至關(guān)重要的工作，是企業(yè)安全生產(chǎn)工作賴以維系的最基本保障，也是班組建設(shè)中重中之重的工作。

班組成員應(yīng)統(tǒng)一“安全生產(chǎn)，人人有責(zé)”的安全理念，鞏固樹立“安全第一，預(yù)防為主”的思想，樹立人人都是安全員的意識。安全檢查做到日日有報(bào)表，月月有考核，注重安全管理“嚴(yán)，細(xì)，實(shí)”。

班組文化可以是有形的，比如班組統(tǒng)一著裝、班組統(tǒng)一制作徽章；班組文化也可以是無形的，比如班組行為準(zhǔn)則、班組學(xué)習(xí)論壇。

通過班組文化的建設(shè)，用文化的力量去感染班組成員，讓班組成員在工作中自覺糾正錯(cuò)誤，自覺維護(hù)班組榮譽(yù)，提升班組成員的歸屬感和榮譽(yù)感。

（四）做好班組激勵(lì)管理

“激勵(lì)”，一般是指通過影響人在追求某些既定目標(biāo)時(shí)的愿意程度或者說是指人們朝向某一特定目標(biāo)行為的傾向，增強(qiáng)或削弱其動機(jī)，來調(diào)整人們的行為。

行為科學(xué)告訴我們：要調(diào)動員工的工作積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更要注意對人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給員工成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會。激勵(lì)能最大限度地挖掘人的潛力、使企業(yè)效益最大化。激勵(lì)，讓企業(yè)和員工雙贏！

班組成員都希望自己的工作獲得認(rèn)可和肯定，適當(dāng)?shù)募?lì)能夠提高他們的工作成就感，激發(fā)他們的工作熱情，從而最終促進(jìn)班組目標(biāo)的達(dá)成。“愿景激勵(lì)，機(jī)制激勵(lì)，過程激勵(lì)”三位一體的高效激勵(lì)體系可以最大限度地激發(fā)員工的潛能，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏。

1、愿景激勵(lì)主要結(jié)合文化力強(qiáng)調(diào)使命與目標(biāo)

（1）了解員工思想動態(tài)，幫助員工一起探討職業(yè)生涯規(guī)劃，擬定愿景目標(biāo)；

（2）幫助員工尋找“身邊的榜樣”，樹立明確的目標(biāo)并不斷接近；

（3）與員工一起探討企業(yè)成就，讓員工感受榮譽(yù)，加強(qiáng)工作激情。

2、機(jī)制激勵(lì)主要結(jié)合薪酬績效來有效開展

（1）持續(xù)開展“陽光計(jì)劃”、“牛氣沖天，我最牛”等常態(tài)化激勵(lì)；

（2）設(shè)立虛擬崗位體驗(yàn)機(jī)制，讓員工參與團(tuán)隊(duì)管理，提高工作激情，儲備團(tuán)隊(duì)管理人才；

（3）對有班組貢獻(xiàn)或客戶表揚(yáng)的員工給予KPI或浮動系數(shù)加分。

3、過程激勵(lì)主要是幫助員工更快達(dá)成目標(biāo)

（1）通過每月主題活動，激勵(lì)員工沖刺重點(diǎn)工作目標(biāo)，不斷挑戰(zhàn)超越自我；

（2）通過多種渠道公開表彰優(yōu)秀員工，激勵(lì)本人的同時(shí)也刺激其它員工；

（3）開展分層的競賽，尤其針對班長層面開展競賽活動，挖掘優(yōu)秀人才。

其實(shí)激勵(lì)的方式有很多，有物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、學(xué)習(xí)激勵(lì)等。物質(zhì)激勵(lì)的效果固然立竿見影，但一味使用，反而會引發(fā)班組成員之間的攀比、猜忌。

管理者應(yīng)當(dāng)更加注重精神層面的激勵(lì)，如幫助班組成員修正工作目標(biāo)、鼓勵(lì)班組成員承擔(dān)某項(xiàng)重要的工作、讓員工與大家分享自己的工作心得、公開表揚(yáng)員工取得的成績。

有效溝通，以班組文化作為精神信念，善用激勵(lì)提升執(zhí)行力，員工敢于挑戰(zhàn)、勇于創(chuàng)新是優(yōu)良高效班組的共性。

客戶服務(wù)中心堅(jiān)持明確的文化、價(jià)值路線發(fā)展，必然會長期在良好的文化氛圍中運(yùn)行，當(dāng)異常事件出現(xiàn)時(shí)，完全可以按照價(jià)值一致性原則解決問題，文化的深入程度決定了這種能力的發(fā)展。文化、價(jià)值的統(tǒng)一是一個(gè)伴隨人類開始群體生活后持續(xù)探索的、沒有完結(jié)的課題！

對此，只有在理智地尊重“變化”這一客觀事實(shí)的社會、組織中才可能得到良好的理解。企業(yè)的班組建設(shè)與管理工作做好了，班組就會充滿生機(jī)，企業(yè)活力和后勁就會增強(qiáng)，企業(yè)的質(zhì)量體系就會得到執(zhí)行，質(zhì)量方針和目標(biāo)就會實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益不斷提高，所以我們要充分認(rèn)識加強(qiáng)班組建設(shè)的重要性和必要性，增強(qiáng)班組建設(shè)的緊迫感，努力把班組建設(shè)成為精干、高效、團(tuán)結(jié)、務(wù)實(shí)的戰(zhàn)斗隊(duì)伍。

標(biāo)簽：麗水嘉興恩施宜賓廣安黔東黑龍江安順

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