1
AHT的含義
平均處理時長即AHT（Average Holding Time），指處理完一通電話所需的平均時間，是與客戶溝通的時間以及在呼叫后所需完成的工作 （如錄入客戶信息、后臺操作、記錄本次通話內(nèi)容，甚至操作呼叫信息統(tǒng)計分析功能等）的時間總和。
以我們公司座席接到的電話呼叫為例，一名座席在就緒狀態(tài)，客戶呼入，座席與客戶開始溝通，結(jié)束后座席進入話后處理狀態(tài)，處理完畢再次進入就緒狀態(tài)。整個循環(huán)的流程就叫作“處理時長”將其平均化就得出平均處理時長了。
圖片
它非常關(guān)鍵，因為它構(gòu)成工作流動的基礎(chǔ)信息，是規(guī)劃工作量和團隊的基礎(chǔ)指標。
2
AHT具有差異性
它的差異性主要體現(xiàn)在客戶詢問的業(yè)務(wù)類型以及呼叫性質(zhì)，還有處理接線人員的個人能力和技能水平，通常新人處理一通電話需要的時間比資深人員長，甚至包括在多種語言環(huán)境里，處理人員可能需要使用外語進行溝通，也會導致溝通時間延長。但需要注意，這并不絕對，也有很少一部分的資深員工的AHT要超過同資歷的其他人。
3
AHT為何重要
首先各種各樣的AHT可以追蹤不同的環(huán)節(jié)或技能進度，能幫助呼叫中心實施有效地管理，特別是體現(xiàn)在管理新人讓其盡快達到服務(wù)平均水準方面。另外在規(guī)劃團隊和工作量方面，還可以使呼叫等候等相關(guān)的服務(wù)質(zhì)量達標，因此是一項至關(guān)重要的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。
在我們客服行業(yè)內(nèi)，較短的AHT往往是大部分企業(yè)（尤其是商業(yè)銀行）的所提倡、追求的關(guān)鍵因素，而且也會成為優(yōu)化座席工作時間效率的一項變量。從節(jié)約成本的角度來看，企業(yè)的這項指標會被視為一項管理目標。
從外包服務(wù)合同的角度來看更是如此，這種服務(wù)合同的衡量標準很簡單，不再贅述。
在幾乎所有勞務(wù)合同中，報酬都是根據(jù)呼叫中心客服人員的時薪計算，或者根據(jù)處理呼叫所產(chǎn)生的費用來計算，因此AHT就成為決定服務(wù)提供商利潤的最大因素。
服務(wù)提供商對內(nèi)要控制成本，對外要賺取利潤，因此在管理上非常看重AHT，所以有很多企業(yè)將AHT作為KPI中最重要的管理指標。
4
AHT是一柄達摩克利斯之劍
AHT是一項重要的管理指標，但事實上行業(yè)內(nèi)可能會有相當一部分企業(yè)會將AHT視之過高，這其實是一種本末倒置的現(xiàn)象。因此這類企業(yè)的客戶有時會有一種感覺，就是電話客服人員更加關(guān)注他們的談話時長，而不是關(guān)注如何滿足客戶需求或解決客戶問題。
定義一名客服人員是否優(yōu)秀，不該因AHT的“好，壞”而被否定，定義一通錄音是否優(yōu)秀，AHT也絕不該成為底線標準。
不可否認，AHT在綜合指標中的占比，會對于呼叫中心的管理產(chǎn)生不同程度的影響。確實，當客戶的一項要求或一個問題需要5分鐘10分鐘才能解決的情況下，有些客服選擇2分鐘迅速解決。那么兩者之間的服務(wù)質(zhì)量自不能相提并論。
這種管理蘿卜快了不洗泥。一味追求服務(wù)數(shù)量，而非質(zhì)量，除了計件式獲得報酬的服務(wù)供貨商之外，企業(yè)和客戶都不能受益！
目前，有很多企業(yè)已經(jīng)意識到無論從中短期或長期來看，注重客戶的滿意度才會讓呼叫中心和企業(yè)形象駐留在客戶心中，能使客戶變得更容易溝通和信任，而不是單純?yōu)榱诉_到AHT指標而惡劣對待客戶。
然而，很多企業(yè)對這種意識的領(lǐng)會比較緩慢，并非所有企業(yè)都有自我革新的“勇氣”。有這種意識的呼叫中心，在處理與客戶關(guān)系時已經(jīng)在摒棄過往只注重成本（AHT）的做法，而是開始直接或間接地變成以提高客戶信任度、滿意度為重點。
比如著名的美國公司Zappos（著名的幾乎壟斷級別的美國賣鞋的B2C網(wǎng)站，就是最近新聞報道其創(chuàng)始人謝家華Tony Hsieh因火災(zāi)去世的那家公司）是最先摒棄AHT式管理的公司之一，該公司的業(yè)績增長從2004年銷售額1.84億美元，2005年3.71億美元，2006年則達到5.97億美元。到2009年，Zappos的收入超過了10億美元！
而這一切都要歸功于該公司對于呼叫中心服務(wù)客戶的理解：“我們以打造品牌而不是盡可能降低成本為宗旨經(jīng)營呼叫中心，這使得我們的呼叫中心與眾不同。”順道一提，該公司有兩通被評為服務(wù)典范的優(yōu)秀錄音通話時長，一通是10小時30分鐘，另外一通則是10小時43分鐘。
因此我們應(yīng)該明白：運用領(lǐng)先的指標管理，將企業(yè)文化的正能量向客戶傳輸，優(yōu)化客戶體驗，做到這些再兼顧成本，才不會讓AHT的比例失衡。讓專業(yè)人士調(diào)整、控制AHT，并以此制定合理的工作量和需求的技能，而不是讓AHT成為管理目標、成為完成任務(wù)的催化劑。
5
總結(jié)
綜上所述，在呼叫中心的管理上，AHT確實是一項主要的參考數(shù)據(jù)，但絕非是一項管理目標！擁有呼叫中心的大部分公司應(yīng)該擯棄對呼叫中心AHT式管理，這樣做不僅能減輕客服人員自身的KPI達標壓力，又可以提升客戶對企業(yè)的信任度、滿意度，可以說是三贏的局面。
現(xiàn)今很多專家的觀點是，平均處理時長對客戶滿意度沒有任何影響。它曾經(jīng)只是一個簡單的經(jīng)濟問題：客戶在電話中和客服溝通的時間越長，企業(yè)的成本就越高。但是，假如客戶的問題沒有得到解決而又再次來電，那么一味地縮短通話時長又有什么意義？
