近兩年很多呼叫中心都在焦慮人員流失問題，人工座席難招更難留，人員流失率持續增長，筆者得益于工作崗位的便利，每年都要參與新員工的培訓與管理工作，或深或淺的溝通了解中逐漸有了自己的一些看法。
一、收入是導致員工流失最直接的因素嗎
新員工因為薪酬達不到預期而流失怎么辦？老員工對薪酬增速不滿意而跳槽怎么辦？這是呼叫中心班組管理者問的頻次最高的問題，但通常員工辭職報告的理由都不會寫是因為收入問題，所以這也是人事部門和班組管理者頻繁討論的問題。
和大部分班組管理者的感受一樣，筆者曾一度認為收入是導致員工流失最直接的因素，然而經過對離職員工的數據收集和分析發現可能并不是這樣。關于收入決定員工去留的說法在呼叫中心一直都存在，但是從中心組建時就加入的員工仍在各呼叫中心中占有很大比例，如筆者所在的呼叫中心團隊主管分布中有一半人是已經工作了近8年或更久，后臺和運營部門的分布基本是在中心籌建時就加入的員工，幾年來雖然這部分崗位也時有人員流失發生，但流失率可以忽略不計。
接觸和了解中筆者發現對他們而言崗位責任感和成就感比收入更重要，多年的工作和崗位培養讓人的職業意識更加完善，在一個好的工作氛圍中讓人身心愉悅，通過努力而得到的成就感更讓人動力充沛，收入只要不是低到無法滿足生活需求就不會成為最大的因素，員工都渴望領導層能發現自己努力、發掘自己的能力，通過自身崗位的提升來增加收入，這樣才能體現自筆者價值，這和崗位收入沒有直接關系。
根據離職員工的數據收集和分析給離職理由排個序：
1、接聽工作重復煩躁情緒難控制，呼出工作壓力太大太緊張；
2、不認可行業，認為得不到尊重，希望找到專業對口的企業；
3、感覺團隊氛圍勾心斗角，不和諧，不開心，得不到尊重與公平；
4、對收入薪酬福利不滿意。
可以看到因為收入而離職的排名不靠前，相比之下一線座席的流失率就高了，尤其是新員工。新員工更看重收入還是晉升通道？因為呼叫中心的工作性質，剛招聘的新員工的注意力通常都更容易被工作倒班制度、勞動強度、工作重復率、工作環境等吸引，從而忽略了企業文化、晉升通道和職業規劃。
入職后的收入決定了生活品質，或是這份薪水對自己帶來的幫助和改變，這是短期就能獲得的，況且這個行業很多是第三方用工性質，新員工沒有清晰規劃晉升通道的能力，所以更看中收入；而另外一部分從事過客服行業的新招員工首先從前中心離職就有薪酬吸引力的原因，首先也關注收入。
數據方面，呼叫中心的新聘人員流失一直都不低，因為每個行業的不同而沒有一個固定標準，因為電商的發展線上客服也納入了呼叫中心的范疇，據統計培訓期流失率達到20%的呼叫中心很普遍，有的甚至達到50%，可想而知這個行業對新員工的吸引力并不穩定。
所以筆者認為收入不是導致員工流失的最直接因素，只是新聘員工保留率的直接因素，想要招到人，合適的薪酬是重點；想要留住人，要用明確的晉升通道才能辦到。
二、老員工為什么流失
老員工的流失通常分成三類，一是能力很突出，收入和職位不成正比；二是沒什么能力有資歷，想靠著現在的平臺碰運氣；三是得過且過，都走了就跟著一起走。
此外，年齡也成為呼叫中心老員工流失的一大因素。隨著工作年限的增加，一部分一線座席已步入中年化，對家庭的職責、對孩子的教育成為人生的側重點，因為不規律的工作時間而離職者占到多數，身體原因無法堅持也占一部分，不過也有部分因為步入中年后車房養孩等生活成本已固定而不敢輕易離職的群體。
老員工離職的決定因素是什么？根據離職員工的數據收集和分析給離職理由排個序：
1、看不到未來，感覺不到自我的進步和提升；
2、對管理層有意見，覺得晉升制度不公平；
3、對收入薪酬福利不滿意；
4、不安現狀，找到更好的崗位或被同行挖走。
“我以為自己已經是行業里的專家了，出去怎么也該混個管理層吧，誰知道去應聘一些小型呼叫中心時卻發現自己在別人眼里什么都不會。”
上個月一位朋友苦笑著對筆者說，她的前職位做了8年，是一家商業銀行的客服中心主管。不得不說現實就是呼叫中心的工作不只是接聽外呼和團隊管理這么簡單，會做PPT和分析表格也不算什么特長，現在呼叫中心的管理已經進入精耕細作階段，無數先進理論和架構已全面嵌入管理體系和模式，全面使用數據模型已經是管理常態，不保持隨時學習的習慣，行業專業的發展程度會讓你懷疑人生。
經常聽到類似的抱怨：為什么有些人沒有工作經驗、沒有做出成績、不努力工作，卻總能輕易獲得學習、外派等機會，獲得領導的器重，而我們努力接聽、廢寢忘食地研究數據，卻總是得不到上級賞識？
這是一個沒有答案的問題，所以只能叫抱怨，因為什么是努力、哪種努力的方向與程度能獲得哪些方面的認同，這并沒有一個絕對標準，主觀性很強，你以為別人不努力是因為你沒看到，你以為自己很努力，實際上根本不夠。
筆者嘗試和那些每天充滿干勁，忙碌而積極的同事溝通，從他們的身上找尋解答這個問題的突破口。老員工不應該只盯著其他人，看別人工作是否努力、是否做出了成績，每個人對于工作努力的標準不同，這沒有任何意義，應該審視自己是否足夠了解自己的核心競爭力，一是不停提升對自己所在的行業的認知和學習而不單純是自己崗位的工作；二是能夠為企業創造多大的價值而不是自身獲得多少榮譽，要知道依靠平臺獲得的榮譽都不是自己的；三是能夠對企業發展做出多大的推動力，這得內在隨時保持學習的習慣、外在隨時保持拼搏的狀態。
在業界有不少拿高收入的人，普遍情況是你只看得到他和你做的事情一樣，關鍵是你看不到的那部分才是他獲得高薪水的原因。
在筆者看來老員工流失的關鍵癥結在于很難數十年如一日地保持積極的狀態，卻又很容易受到心態影響。他們最大的優勢是工作經驗很充足，能夠保質保量地完成自己的本職工作，但是要做的更多，需要給予一定壓力和要求。如果從近三年的新入職員工表現來分析，同樣的工作他們也能完成，可能會有一些瑕疵，但一定會有自主的思想和新穎做法，特別是在創新上極其出色，對于系統優化、運營模式、需求分析甚至匯報材料等細節上，這些在老員工眼里的“攪局者”絕對是技術性選手。
呼叫中心的性質是一線員工數量遠多于管理人員數量，要想脫穎而出卻沒有核心競爭力就只能屈居人后，所以用看不到未來、晉升制度不公平等理由離職的人占絕大部分。
三、核心員工決不能輕易流失
核心員工不單是核心崗位的員工，也不僅僅是手握權限或特殊崗位的員工，任何崗位都有核心員工。
如一位從事接聽的一線座席用私人時間把入職所有的細節都梳理了一遍，從心態變化到接聽感受，然后把遇到的各種客戶研究了一遍，詳細做了分類，包括客戶喜好、要求、心理變化、對客服的語言感受等，結合所有的業務分析業務辦理過程體驗、業務辦理方式、客戶接受程度、預判客戶需求標準……有了這份詳細的研究報告，他再通過比對自身資源自有優勢就能劃出哪些是可以優化的領域、哪些是可以借助公司平臺力量和優勢迅速實現自我提升的領域，然后制定計劃，嚴格執行，這種在細微觀察并堅持用心收集的基礎上嚴格執行、去學習借鑒并快速創新的同事是讓筆者感觸最深的，因為這種人實在很可怕，哪怕換一個行業競爭，他們也是勝利者，這就是核心員工。
核心員工流失的損失最大，一方面是培養核心員工的成本巨大，他們得益于自身的能力優勢，會得到企業更多的資源；二是核心員工本身存在的價值就很大，一個長久以來積累和豎立的標桿式人物是可以在業界發揮巨大作用的。
如何成為核心員工，其實很簡單，就是時間的沉淀加上不停的學習，當接觸的核心員工越多，你越能感覺到他們利用碎片時間產生的威力，據業內的觀察人士計算，核心員工通常只占呼叫中心員工總數的3% 。
企業是不允許核心員工輕易流失的，所以只有核心員工才有更多的晉升籌碼。你無法成為核心員工是因為企業的提供的空間不夠？不，也許是你自己的能力不夠。現狀越來越說明只要堅持學習完善自己，時間會幫你淘汰掉絕大部分對手，但單純模仿別人執著地死磕一個專業并不能保證自己能成為核心員工，這種十年磨一劍的內外兼修形成的個人魅力是模仿者很難短期獲得的，只有步步為營的扎實功底，在時間的襯托下才有機會完成一次又一次的自我跨越，最終成為無法替代的核心員工。
四、行業是缺人，但缺的是愿意從基層做起的人
有的員工一來就大談理念、創新，做著高深的分析和報表，張口閉口高深的理論知識，卻根本不想也不會好好接電話。
目前呼叫中心最核心的部分還是人工座席，最緊缺的是能夠先做好服務的人，近年來大學生一直是補充人力的重要途徑，每年大學畢業季的招聘會上一些大企業的自有呼叫中心仍然坐擁著數不過來的簡歷，其中不乏各名校的尖子生，不過這種崗位的供不應求并沒有解決人員流失問題，其原因是很多人并不能接受從一線座席的崗位開始歷練，有耐心能堅持的人不多了。
一位主管運營的朋友告訴筆者，他剛招聘的一個畢業生從哪方面看都非常不錯，有寫作能力，有分析能力，個人素質和素養都堪稱完美，公司已經將其定位到未來管理人員人才庫，但培訓完畢剛到一線崗位接聽一個月就提出了辭職，原因是這份工作面對的都是不講理的客戶，實現不了她的詩和遠方。
就如老客服所說，大學環境帶給人的憧憬太美好了，美好到不愿意相信現實的殘酷，十年寒窗的天之驕子怎么可能坦然接受這樣一份讓他們感覺抬不起頭的職業。
事實上現在的客戶對于服務意識的強化、對服務體驗的要求更加多元化，客服的崗位的確需要職業的服務意識和良好的心態調整機能，很多老客服人員已經不想從事這個崗位，剛畢業的大學生又不愿意從事這個崗位，加之這個行業本身的勞動強度較大，收入也無法和那些尖端的網絡或金融公司相比，所以行業對有能力且腳踏實地的人才更是奇缺，員工流失可能是未來幾年呼叫中心仍然需要面對的一個困境。
五、認同感是員工和企業的共同追求
最近聽到的最多的詞語大概就是“外包”了，和同事在討論呼叫中心外包的話題時筆者都坦然承認自己在這方面了解的不多，雖然外包這種形式已經在行業里普及，但自己并沒有接觸過所以沒有能力去判斷和分析未來的趨勢和優劣。
和外包公司從業的朋友交流，普遍反映很羨慕筆者們這種企業自有呼叫中心的員工，因為他們實在太缺乏歸屬感和認同感。想想也是，外包中心第一目標應該是盈利和生存，而他們的贏利點卻不是產品，所以要處理的業務總量太多，又不像企業自建呼叫中心有明確的提升空間和企業文化，單純枯燥的工作很難帶給人認同感，緊張的節奏更是可能會增加團隊氛圍和員工情緒管理的難度，至今仍然看到有這樣的工作口號“今天工作不努力，明天努力找工作”，這是在暗示員工努力工作去跳槽？還是暗示員工辭職？
員工最在乎是其實是來自各方面的認同，這些會讓他對自己的工作崗位充滿激情和動力；企業最在乎的也是員工的認同，這樣才能有強大的凝聚力。但目前的情況是很多員工缺乏認同感，所以企業也無法收獲員工的認同感，員工不愿意把自己的未來與企業的發展綁在一條船上，所以引起流失。怎么獲得員工的認同感，這是團隊管理者需要思考的問題。
筆者一直認為想要收獲必須要先付出，筆者們在團隊管理中不能粗放地要求員工要怎么做，而應該是我的管理能提供什么給員工、你能夠回報什么。
很多呼叫中心為了更好地收獲員工認同，在關愛員工的理念和環境上下足了功夫，但收效并不理想；有的呼叫中心抓住團隊管理者為點向下開拓，在各種活動和日常工作中肯定員工的成績和表現，讓員工獲得認同，反而取得很好的效果；更甚至者，在有一些具備一定實力的呼叫中心中搭建各種交流平臺，創造大量的員工外派交流學習機會，讓員工保持與行業接軌的同時認識到自身的企業在業界里的實力，增加榮譽感。所以，不僅是員工渴望獲得認同，企業同樣也渴望獲得認同。
一個抓住新零售風口成功創業的朋友告訴筆者，他自己的呼叫中心的唯一口號是：“你只需要專注于客戶，其他的交給我為你服務。”
其實員工的想法和感受一直在那里，我們的團隊管理者肯定能感受到，關鍵是我們做了什么，會不會導致員工流失或者創造一個同生共死的戰友。其實我們無需焦慮人員流失了怎么辦，只要專注于員工感受、全心設計員工職業通道、在工作中更加認同員工的努力、更真誠而不是更套路地對待我們自己的員工，就一定會有人因為認同你而留下來。
筆者認為團隊管理者應該要和員工分享這句話：“你只需要專注于客戶，其他的交給我為你服務。”
