作為班組長，你是不是常常有這樣的苦惱：好像只有錢才能激勵員工，但錢多錢少又不是我有權可以控制的；團隊建設團隊活動不少，效果卻沒有達到；業績沒達成，我一個人心急如焚，組員卻無動于衷；好話說了一籮筐，大家卻依然我行我素……雖然很多客戶中心在留住人才、開發人才、管理人才等方面也有各種激勵措施,但結果似乎仍然不盡如人意。到底怎樣才能夠激發出團隊的最大優勢？
研究表明，一個人能力的發揮，在很大程度上取決于激勵。在不采用激勵措施的情況下，員工一般僅能發揮工作能力的20%—30%。采取有效激勵措施，工作能力可以提升到80%—90%。班組長掌握員工激勵的技巧方法，可有效降低離職率，留住核心人才，提升員工敬業度。
激勵方法有很多：有物質激勵，也有精神激勵；有正式的也有非正式的，有定期的也有非定期的。要激勵員工，不管是針對個體還是團隊，想要產生最好的效果必須深入分析他們的個人動機。
馬斯洛需求層次理論大家都不陌生，每個員工在不同的階段都有不同的需求：
一、生理需求：增加工資、改善勞動條件、給予更多的業余時間和工間休息、提高福利待遇。
二、安全需求：強調規章制度、職業保障、保護員工不致失業，提供五險等保障安全需求
三、社交需求：提供同事間社交往來機會，支持與贊許員工，尋找及建立和諧溫馨的人際關系，開展有組織的集體聚會的團隊活動。
四、尊重需求：公開獎勵和表揚，頒發榮譽獎章、在公司刊物發表文章表揚、優秀員工光榮榜等。
五、自我實現需求：分配較高難度的工作，強調員工的能力和付出的努力，給有特長的人委派特別任務，在設計工作和執行計劃時為下級留有余地。
根據個人的需求有的放矢采取激勵措施，才能讓激勵的效果最大化。要讓員工對公司投入更多的的智慧、感情和承諾，提升員工敬業度，留住核心人才，需要激發員工自我實現的愿望，其中員工敬業是關鍵。
員工敬業度主要描述組織中員工對本職工作的全情投入，愿意為企業做宣傳，愿意為企業做出貢獻。
我們常聽到一句話說：“員工是看著公司來的，走的時候是看著他的直接領導走的”，公司決定“氣候”，直接領導決定“天氣”，在保留關鍵員工上，直接管理者的作用勝過公司，作為兵頭將尾的班組長任重而道遠。因此培養和發現優秀的班組長是員工敬業的關鍵，只有打通班組長和員工間的“神經末梢”微循環通道，方能使公司“主動脈”有力跳動，使員工敬業、員工忠誠乃至客戶忠誠、企業持續發展等目標的實現成為可能。
馬庫斯·白金漢在《首先，打破一切常規》里提供了一個簡明而實用的模型，叫蓋洛普Q12測評法，主要針對團隊環境和員工敬業度測評。這12個軟性問題與公司的硬性業績指標緊密相連。
研究還發現，員工敬業度高的公司與低的公司相比，員工的保留率將提升13%，生產效率提高5%，顧客滿意度增加52%，公司利潤率高出44%。由此看出：高度敬業的員工將開啟企業踏上成功之路的大門。
敬業度測量可以讓管理者和員工更好地觀察自己和團隊，找到需提升和被疏忽的問題所在，讓核心員工樂于宣傳，樂于留任，樂于努力。
蓋洛普將驅動員工敬業度的這12個條件概括成12個問題，用以測量團隊工作環境，區分優秀和一般，簡稱Q12（圖1）。
這12個問題又可以歸結為4大部分：
Q1、Q2是屬于大本營的部分，關于員工的需求獲取 ，班組長要滿足員工工作的需求（基本需求）；
Q3到Q6關于員工的貢獻維度，員工開始爬坡向上，此時員工需要得到班組長的支持和激勵，肯定他的付出（管理層支持）；
Q7到Q10關于員工的歸屬，這個層面的員工繼續爬坡，開始尋找自己在團隊的歸屬位置和方向，此時員工開始需要團隊工作，班組長發現員工在團隊中的優勢（我的位置和方向 團隊合作）；
Q11和Q12關于員工的發展，這個層面員工開始向山頂進發，此時他們需要班組長看到并將其當作骨干力量來培養提升，給予些許的挑戰（如何成長 共同成長）。
圖1：蓋洛普Q12
正如杰克·韋爾奇曾說:“任何一家想要靠競爭取勝的企業,必須設法使每個員工敬業。班組長的任務就是發現員工優勢，因才適用，讓其成為優秀班組長，讓員工敬業，打通并循環，帶出團隊讓客戶滿意忠誠，讓公司因為有你而可持續發展。
Q12是12個改善團隊工作環境的重點。在客戶中心內，班組長是決定員工主要工作氛圍關鍵人物。因此身為班組長，要對員工如何回答這十二個問題負責任，班組長還需要了解，為了使員工作出“非常滿意”的回答，作為管理者自己該怎么做和提升。
Q12問題與教練式提問一樣，通過這些問題的調研和反饋，班組長也要找到我們自己需要提升的地方。如果班組長都這樣做了，員工敬業度一定會提升，隨之而來的就是流失率下降，客戶滿意度提升和公司的持續發展，成為高績效團隊 Top3。
你，教練型班組長，可以做到！
