工時利用率是客服中心運營規劃與人員配置的核心指標之一，直接關系到人員配置測算的準確度，以及于此相關的排班、出勤、接通率與服務水平確保等。但目前客服行業內對于這項指標的定義和使用場景有些多樣化，造成了大家在討論或校準這項指標的時候不能保證大家的口徑是一致的。

工時利用率，又叫有效工時利用率。想要定義這項指標，需要我們首先來定義什么是有效，以及有效占比的計算依據或分母是什么，即有效時間除以誰得到利用率。什么是有效？要根據具體的崗位職責來確定。對于單純一線話務坐席來講，TA的有效工時就是TA跟客戶溝通聯絡并隨后（或同時）對溝通聯絡內容進行總結處理，包括必要的部門或外呼聯絡等，所占用的時間。除此之外，其它所有的時間對于TA的崗位職責來講都是“無效的”。這個“無效”又分為主動無效和被動無效。主動無效主要包括請假、缺勤、自主發生的線下活動或線上空閑等。被動無效主要包括客服中心集體組織的培訓、會議、輔導、小休、線上就緒等待等。

分子確定之后，分母的確定需要根據不同場景和目的又分為幾種不同的情況。如果是為了人員配置，比如要擬定招聘計劃，則工時利用率的測算分母為月度付薪時長為宜。如果是為了人員排班，應該測算到天。員工來職場的一天中真正的有效工時占比是多少。這個占比關系著排班指數的計算。線下消耗越多，排班指數越高。還有一個需要衡量的場景是線上員工的工作飽滿情況，也要員工占用率。分母就變成了上線時長，且線上狀態中應該只包含聯絡接聽處理、后處理、就緒這三個主要狀態。小休及AUX等其它狀態都應該算作線下活動。

指標定義清楚了，測算是相對比較容易的。難點在于你的系統或管理制度是否能夠確保你準確獲得所需要的各種員工狀態。有的是系統有能力但沒有人去定義，有的是系統干脆細化不到響應的顆粒度，還有的是狀態定義及員工對狀態的使用及遵時情況比較亂，還有的是管理比較粗放，很多員工的狀態都沒有記錄等等，這些情況都會導致客服中心很難拿到精準的工時利用率情況。

需要特別指出的是，員工工時利用率考核的核算應該要把員工的被動工時損耗狀態計入分子的“有效”狀態中。

對于這項指標的分析還是跟前面講過的幾個指標一樣的思路。從層次顆粒度上來講，需要從中心整體、班組和個人三個層面去看這項指標。中心層面主要看指標的趨勢、穩定性、構成與分布狀態，識別優秀和問題人群，定位低利用率人群的問題根源。對于班組則主要是組間對比，起到督促與激勵作用。對于個人則一方面通過指標對比和趨勢分析確定指標的持續表現情況及在中心的相對位置人群，另一方面則要對指標表現相對較差的員工進行工時狀態占用分解，找到工時無畏消耗的根源，以便于班組長進行針對性的輔導與改進督促。

關于指標的改進，主要是以下建議：

• 鼓勵員工利用業務低谷時段休假或請假

• 減少不必要的臨時請假

• 充分利用換班補班

• 梳理并減少不必要的線下耗時

• 提高排班擬合度

• 嚴控排班遵時率

• 綜合多指標因素提高線上利用率

• 調優話務應答方式

• 優化路由設計及現場調度