本文將構建一個基于業務能力差異的員工分級管理制度，并在此基礎上設計一套基于積分管理的以技能提升、任務完成、工作挑戰為目標的員工職業晉升體系，在構建基于自我實現的員工職業晉升體系的基礎上推動構建基于進化機制的客服知識系統。
一、基于業務能力差異的員工分級管理制度
業務能力包括業務知識、業務技能兩個方面，CSR在業務知識方面的差異可通過CSR借助系統的業務查詢時間進行評價。
我們希望平均查詢時間越短越好，但在實際工作中這一時間只要低于合理時長，就可以認定為可接受時長。合理時長會隨著CSR對系統的熟悉程度適度縮短，但以該指標去評價業務能力的差異則分量較弱，可以作為輔助指標。
業務技能直接表現為CSR在服務過程中解決非業務類問題的能力。業務技能的提升對于解決非業務類疑難問題、提升CSR整體服務表現具有重要意義，因此基于業務技能的差異構建員工分級管理制度具有實際意義，且通過上文中對疑難問題的分類和對應的解決策略的構想，我們可以清晰地判斷出對技能分級的可行性，由此我們可以根據技能的分級實現對員工的分級。
對員工技能實施分級必須找到一種科學合理的評價手段，基于難度和復雜度分級的非業務類問題案例庫顯然是一個理想的員工技能分級評價工具。
二、案例庫的構建和作為工具的評價作用
1、構建案例
案例庫中的基本元素是案例，我們將案例按照存在形式分為兩類：文字案例、語音案例。
（1）文字案例
我們首先構建一個文字案例。它以解決一定的客戶問題為存在的前提，以合理解決客戶疑難問題為結果。它以樹狀結構展現，自客戶的最初發問發起，成為樹的“根”；
隨后是CSR的回復，客戶針對回復從不同方面深入進行發問，不同的深入方面構成這棵樹的“枝”；
伴隨CSR的每次回復，客戶可能會進一步發問，每一次的發問又構成更細的分支；
當客戶表示滿意結束時，客戶的結束語成為樹的“葉”。
在案例的創建中客戶和CSR的語言要符合口語對話特征：
沒有過于復雜的句式，沒有較長的句子，也沒有過于專業的詞匯；
CSR的語言還要符合專業特征：專業、簡潔，沒有口語詞。
在案例的創建中為了敘述簡單，使CSR設身處地地感受當時的客戶情緒，我們可以借鑒劇本的寫作手法，在案例開始時交代案例發生的背景（如客戶所處的困境和問題）；
在案例進展中交代客戶的情緒和思想（見例1、例2）的變化；在案例結束時（每個葉子節點處）交代問題解決的情況和客戶的感知。
例1：甲說：“晚上陪我逛街吧”？乙說：“我晚上要和男朋友吃飯”（乙話外的含義：晚上不陪甲）。
例2：甲男說：“乙女長得很有氣質”（甲話外的含義：乙不漂亮）。
在案例的創建中我們要標出CSR回復的每句話合理的出發點或者說考慮因素，如果一句回復出于多重合理考慮，就要按重要性排列出多重考慮因素。
文字案例的創建其目的是讓CSR學習如何有效解決客戶的問題并準確把握客戶心理的變化，案例在培訓使用中可以如下發問：
?客戶的這句話是什么含義？他表明什么意圖？
?你怎么回答客戶這句話，出于哪些考慮？
?她的答復的有沒有問題？她基于哪些因素的考慮？
?客戶可能會從哪些方面追問？
（2）語音案例
語音案例的構建通常不需要人為錄制，我們有選擇的篩檢一部分CSR的通話實例，即可作為語音案例。語音案例的存在以CSR服務存在缺陷或CSR成功扭轉客戶情緒為前提，篩選的要素可以參考“情緒類問題及解決對策”中對問題分級的內容。
?語音案例的創建同樣可以參考文字案例的標注。
?通過員工聽取案例的體會和培訓師對語音案例的講解，語音案例希望達到以下目的：
?培養員工情緒的穩定性；
?培養員工發現服務缺陷和服務亮點的能力；
?培養員工的語言把握能力。案例在培訓使用中可以如下發問：
a) 客戶這句話的語氣是怎樣的？他表明什么意圖？
b) 她的回答有哪些問題？
c) 她是怎樣激怒了客戶？
d) 她是怎樣平復了客戶心理？
e) 她的情緒是怎樣惡化的？
f) 她在如何控制自己的情緒？
2、構建案例庫
我們首先借助系統分類方法來完成非業務案例庫涉及所有內容的分類；面向這些分類完成我們目前所有的案例的搜集并對這些案例按照統一要求進行整理。此后由專業人員對案例內容進行評價，基于難度和復雜度對案例進行分級。
假設案例庫分為5級，最低為1級，最高為5級，每級各有100個案例，構成分級案例庫。每級案例庫的內容難度和復雜度相近，且案例的解釋思維有相近或相通之處。
3、案例庫作為評價工具
我們根據案例庫的分級也把員工由低到高分為5級，此外設定新入職CSR為0級。我們把每級案例庫的100個案例分為對等的兩部分，50個案例作為培訓案例， 50個作為測試用案例。
0級CSR通過對1級案例庫培訓案例的系統學習并滿足其他的一些條件，即可參加晉級測試，由中心從測試案例中抽取10～20條進行測試，測試通過即可晉升到1級。
1級向2級的晉升同樣如此。
三、基于自我實現的員工職業晉升體系
在CSR晉升的過程中需要進行技能的培訓與評價，完成對技能的提升。此外我們在規劃員工的職業晉升時特別加入了一些挑戰和任務并采取積分的方式展現。
1、建立員工等級、積分管理系統
我們完善知識庫系統或基于知識庫建立一個配套系統，該系統是一個以等級、積分方式對員工實施管理，CSR以自己的工號注冊用戶后即可使用該系統。通過任務的完成，工作的挑戰獲取積分、實現晉級。CSR可以完成的任務和工作挑戰包括：
（1）學習系統規則、學習如何完成任務。
CSR注冊用戶后最初接受的任務就是對系統規則的學習：
員工所在級需完成的任務和所享有的權利、積分晉級規則、積分途徑、如何修訂一個知識庫口徑、如何創建、修改案例（甚至輔導新用戶創建、修改一個模擬口徑或案例）、優秀任務的衡量標準。
每次晉級后隨著權利和任務的改變，都會學習新的系統規則。
這些學習也將作為任務，系統會按照任務的大小在用戶完成后給予一定的積分。
（2）修改健全知識庫
員工對知識庫內的口徑提出修訂意見，使之展現更清晰，內容更準確，更完整，消除歧義，更易于使用，更便于區分近似業務……通過評委會評審，即可對知識庫內容進行修訂。修訂知識庫成功按貢獻度每次積2-5分。
（3）創建、修訂案例
員工創建一條符合規范的案例，經評委會評審，具有使用價值，分級后加入案例庫，按貢獻度每次積20～50分。員工對現有案例進行修訂，使之更加完善、合理，按貢獻度每次積5～20分。
員工創建、修訂的案例符合優質案例特征，申請評審優質案例。評價通過后，每個案例參與修改人額外獎勵5～10分，突出貢獻人獎勵60分。
（4）參與評委會評審
對知識庫、案例庫的增刪、修訂最初由運營部、分中心相關的業務管理人員完成，體系運行一段時間后可由高級員工，他們的積分滿足3200分（換言之：
4級以上的員工），他們修訂知識庫、創建、修訂案例的通過率高于85%，即可申請加入評委會。評委會審查通過后，該高級員工擔任評委，評審一條知識庫修改建議積5分，評審一條案例積20分。每條修改建議須經3名評委會成員評審通過方可進入系統。
（5）系統平均查詢時間的評測
假設當前平均系統查詢時間合理值是1.5秒（給出100個查詢任務，70%的入職滿三個月的CSR在150秒內完成，15%的員工在120秒內完成），100條查詢任務在140～150秒之間可以晉升1級；在130～140秒之間可以晉升2級；在120～130秒之間可以晉升3～4級；在120秒以內可以晉升5級。
（6）人才培養
2級員工在晉升3級時需要將3名0級員工輔導培養成1級員工。同理，3級員工在晉升4級時需要將3名1級員工輔導培養成2級員工。1級員工不可以帶徒弟。每帶出1名徒弟積200分。
（7）合理化建議
員工提出對業務運營方面的建議，通過評審認定為合理化建議，對第一順序建議人給予30～100分的獎勵，對于可行性合理化建議給予60～200分的獎勵。
（8）其他
只要是認為對業務運營、服務工作有改進的任務，有挑戰性的工作，且可以獨立完成或分解后可以獨立完成，都可以納入積分管理。
如QC課題，中心在實踐中發現有很多好的QC課題可以用于提升工作質量、服務水平，可以將這些課題公布，每個課題可由基于興趣、自愿組合的3～5人的小組領走，每個課題最多交給3個小組。進而制定如何獲取積分的規則即可。
再如借鑒美國大學升學時的義工積分，我們把一些對公司、對社會有意義的一些活動列入積分管理，如幫廚、執勤，員工到廚房申請，按照自己的空余時間和餐廳的需要登記幫廚時間，幫廚工作完成后每周由餐廳提供員工積分統計表，計入員工積分系統。
員工每次晉升所需的積分可以是相等的，也可以是遞進的，以此來規劃員工的晉級。在晉級過程中員工的業務技能在提高，又完成了許多有意義、有難度的任務，還培養出三名學生，她不僅得到了尊重，更獲得了自我實現，極具成就感。在馬斯洛需求層次理論中，它是對最高的兩個層級需求的契合。
2、保級和降級
員工晉級后即使不想再晉級，也需要保級，否則會降級。員工保級應在晉升本職級后11～12個月期間進行系統平均查詢時間和技能的重測，重測給予一次補測機會，仍不達標即降級。
員工保級除應進行技能重測外，在晉升本級的1年內仍要完成一定的積分任務。比如晉升要積800分，帶3名徒弟，保級則至少積200分，帶1名徒弟，完成不了也需降級。
3、體系的引導和驅動力
基于以上內容，我們已經搭建起基于自我實現的員工職業晉升體系，為了使該體系能夠自行運轉且更為流暢，我們給體系加載一些引導和驅動的力量：
（1）薪酬配套體系
員工級別的晉升將直接影響員工薪酬的提升，我們給員工分級加了一個強有力的注腳。
（2）稱號管理體系
我們實施員工分級，不建議叫做星級管理，它首先混同于社會其他的星級管理，其次員工除了星多星少外沒有級別認同感的內容在里面。隨意給出一個稱號序列：0級小學生，1級大學生，2級教師，3級高級教師，4級導師，5級大師。
對于分類管理的案例庫或者知識庫的評審人員稱為評審專家，對負責人稱為評審主席。
（3）榮譽管理及權利分級
對于不同的分級，我們授予稱號并資格證章（借鑒跆拳道晉級換不同顏色的腰帶），對于體系做出突出貢獻者授予勛章。
對于不同級別的員工，我們除了在系統上設立不同的交流平臺、系統開放權限不同外，可以在現實管理中加入一些權利的分隔，如療休計劃、參觀學習、培訓機會等。
通過上述措施的力量，我們前有榮譽、稱號的引導，后有薪酬、權利的保障，赫茨伯格的激勵因素得到了很好的詮釋。
4、組織的進化與職位的重構
在建立員工職業晉升體系后我們看到：
級別越高的員工，他培養了更多的后繼人才，他的技能也更加提升可以從事質檢、投訴處理等工作，因此我們分析，我們現有的組織機構模式會存在進化的可能并伴隨著職位的重構?；谶@種驅動演進的組織機構和重構的職位設置將更有效地推動整個體系，給企業帶來更大的貢獻。
四、基于進化機制的客服知識系統
1、知識庫系統
目前的知識庫系統（以下簡稱：系統）已存有海量信息，對這些信息進行不斷修訂和完善，工作是極其繁重和艱巨的。
CSR和后臺業務人員是系統的實際使用者，他們在每一次服務中直接接觸和真切感受系統的每一個微觀環節，但是缺乏即時意見反饋系統和激勵機制，難以使每一個CSR和后臺業務人員都成為系統的維護者。
僅僅依靠運營支撐部門或者話務分中心系統維護人員，他們很難及時了解員工在使用中出現的問題和合理化建議，因此這種模式在信息維護上存在一定的弊端。
在構建員工晉升體系時我們將所有對知識
庫的修訂都作為任務并給予積分，對知識庫的合理化建議更是給予積分獎勵，員工獲得了源動力；再有，體系創建的評審制度給每一個修訂和建議給予評審支持，這種工作具有及時性，更提升了員工的參與積極性。
我們如能擴展現有知識庫系統實現修訂、建議和評審的功能，是最佳選擇，否則做一個配套輔助系統獨立運轉也是一種可行方案，只是便捷性要受較大影響。
借助TAM模型，我們分析這個知識庫（含輔助部分）系統可以看到外部變量（如系統的權威性、開放性，用戶在注冊用戶的初始任務就是參與系統的培訓，內容的構建依賴于使用者的參與，系統的評審也將由高級員工完成……），會通過“有用感知”（內容更便于理解和使用，問題的修訂有助于提升我和所有員工的工作）和“易用感知”（系統比原來展現更清楚、內容更豐富，便于理解和使用，引擎高效）間接影響使用者的使用意圖（CSR愛使用）和實際使用。
基于這一原則更新的知識庫系統，它具有的所有知識點應該是當期最完善、CSR認可度最高的，并已具有自我進化、自我完善的功能。
2、技能案例庫
前期我們已經論述了構建案例庫。
我們進一步發現在員工創建、修訂、評審案例以獲取積分的作用下案例庫會進一步健壯、增大。為此我們對案例庫增添以下要求：每個層級和分類的案例庫限定在一定規模，比如最大不超過120個?；谠撘螅覀儗γ總€案例加入兩個評價指標：
a) 恒定時間：如果案例沒有被修訂過則使用其入庫時間，如果案例被修訂過則使用其最近一次修訂時間；
b) 經典度：被員工多次學習、考試使用，案例屢受好評（一個用戶對一個案例僅可給予一次評價：優秀、一般、差）。
在案例庫規模過大時由評審專家根據恒定時間、經典度對案例進行評價，恒定時間長、經典度低的案例被優先踢出案例庫（進入歷史庫）。
基于這一原則更新的案例庫，它具有的案例是與時俱進且最經典的，系統自身已具有自我進化、自我完善的功能。
知識庫系統和技能案例庫共同構建了客服知識系統，它已具有進化的機制和自我完善的機制。換言之，它已長成一個基于自身發展進行選擇性吸收的、有新陳代謝機制的生命體，而這正是我們希望實現的理想目標。
我們提出要構建“一流的客服中心”，即要打造企業的核心競爭力。所謂核心競爭力絕不是僅指現代化辦公場所、硬件設施優良，否則只要擁有大規模的資金投入，我們就可實現目標。
我們能夠如此實現目標，其它組織也可以如此實現，它顯然不是核心競爭力。同樣，我們不可以指望做一些短平快的工作來創建核心競爭力，因為這些工作很容易被模仿，別人也很容易跟進。
北京大學光華管理學院教授張維迎博士對企業的核心競爭力有經典概述“偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉”。
偷不去，是指別人很難進行模仿，比如擁有自主知識產權、品牌、文化、管理體系；買不來，是指這些資源不能從市場上獲得；
拆不開，是指企業的資源、能力有互補性，分開就不值錢，合起來才值錢；帶不走，是指資源的組織性，個人的技術、才能是可以帶走，因此擁有身價高的人才也不意味著有核心競爭力，整合企業所有資源形成的競爭力才是企業的核心競爭力；
溜不掉，是指提高企業的持久競爭力，企業真正的工作不是管理，而是不斷創造新的競爭力。
核心競爭力的論述使我們知道，我們如能打造這兩個體系，就構建了客服中心的核心競爭力。
打造企業的核心競爭力是一件非常困難的事情，需要企業全體員工共同努力，成為締造者，才能成就“一流的客服中心”的夢想！
