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班組長的管理能力如何提升？

說起呼叫中心班組長這個崗位，相信大家并不陌生。對于通信行業來講，一般的呼叫中心有500甚至上千個座席，并按一定配比配備相應的客服班組長，總數量就更龐大了。

對于這樣一個龐大的團隊，如何提升團隊績效管理及人員管理？必然要依賴于任命多個班組長來分班組進行管理。

一般呼叫中心班組長與座席代表的配比為1：20，以此計算，班組長的人數也為數不少。對于班組內員工的管理，已有不少的論述，然而對于班組長這個本身也具有一定規模的團隊，如何有效提高素質及提升管理能力，從而將企業、中心的運營戰略快速、準確地滲透到班組內每一個員工，帶領員工朝著共同的目標奮進，是呼叫中心不容忽視的重要課題。

為什么這樣講？原因有三：

01：首先、作為班組長，一般是從一線優秀員工成長起來的，有更開闊的視野，也有更獨到的見解，從而帶來的管理方法也不盡相同。如果想讓班組長接受、認同一項管理思路或舉措，光靠簡單的一紙發文或通知來執行，效果肯定不佳，很可能因個人理解的不同造成八仙過海，各顯神通的局面。很明顯，對于一個更注重標準化作業的企業而言，不見得是一件好事。

02、第二、不同資歷的班組長因閱歷、經驗等諸多方面原因，管理能力也是良莠不齊，這也勢必會使班組業績及人員管理等方面存在著差距。

03、第三，班組長作為呼叫中心最基層的管理人員，是企業管理理念向一線客服代表傳遞的關鍵一環，責任可謂十分重大。但在班組長的職責中，還有會議管理、文化管理、質量管理、價值傳播、員工輔導、后勤管理、排班管理等諸多工作。甚至有些呼叫中心班組長還需承擔一定的接通量或外呼量、處理客戶的投訴。班組長要做的事情的確不少，但因職責所在，又必須完成。在這一堆工作中如何根據企業的戰略方針進行工作，重點又該放在哪里？

基于此，針對班組長團隊的管理，需要我們更多去思考。筆者結合所在中心的管理實踐，從提升班組長理解力、執行力、影響力三個方面談談班組長團隊的管理。

01督促多學、創造平臺、增強班組長理解力

班組長理解力的好壞是公司各項政策是否有效落地的關鍵所在，也是管理好一個班組的根本。比如說，某員工對于公司的一項人力政策不滿，認為某某公司這方面做得很好，本來這項人力政策就是基于國家相關勞動法律規定的，而另外所謂某某公司的“好”做法之外，則是許多做得并不好的，在這個時候，如果班組長的知識面、理解力不夠，則很可能無法向員工做好解釋與引導，留下管理隱患，員工很可能將他的負面情緒傳播出去。

理解力，與班組長知識結構、管理經驗密切相關，而要拓寬班組長在這方面的知識面，不是下個指示就能做到的，需要督促多方學習及創造交流平臺。

督促多學方面，要為班組長制定這方面的規定動作，可以要求每月針對行業管理專業刊物加以學習并撰寫學習心得，不要求內容篇幅，只求呈現出自己對內容的真實體會與感知。

第二，可以組織分階段學習有關勞動法規、行業相關管理知識及前沿資訊。創造交流平臺，要為班組長提供更多的便于交流與分享的機會，除了每月的部門例會外，可以分層次創造多個交流平臺，比如說可以由現場運營主管發起的每天由在場的班組長召開一個小例會，主要探討一下當天或近期的一些工作，提出問題，尋求解決方案；再例如，由現場運營經理與多個班組長組成小組，小組可以圍繞某個主題、班組管理、員工輔導等不定期展開多方面交流，從而搭建班組間的溝通交流平臺，營造班組間的合作氛圍，促進班組管理經驗沉淀與共享，提升班組長對中心戰略的推動作用。

02嚴明律己、要事第一、增強班組長執行力

作為班組長，由于其肩負著將公司的價值向一線員工傳播的重任，公司的工作要求能否扎實落地，班組長的執行力非常關鍵。

團隊里存在著各類經驗豐富的人員，在管理中也是各有所長，而且班組長的言行，往往會影響到班組成員的言行。因此如果沒有原則，即使很嚴格明確的政策要求，通過班組長落實到一線，都極有可能無法做到100%執行到位。

所以針對班組長群體，同樣需要有原則與紀律，比如碰頭會議、交流會議，該提前做的功課必須做好，約定的會議時間，一定要準時；對于公司規定的政策指令、日常事務，必須按時完成，杜絕拖沓。前面曾提到，班組長事務很多，而現在我們又需要嚴明紀律，達成公司任務要求，那班組長又應當如何應對？

加班加點、身體力行，做孺子牛？還是凡事做五成，只求過關就行？答案是都不行！《高效能人士的七個習慣》的培訓教給我們一個方法，就是要事第一，先找“大石頭”。對于代表公司政策導向的舉措，對于班組的服務質量管理，都必須列在班組長工作日志的首位，由班組長親自重點跟進，包括宣貫、全員覆蓋、員工理解認同度、實際成效等方面都必須要全盤考慮；而對于一些綜合事務、臨時需參與討論給參考意見的事項，列在工作日志其次的位置，可以授權班組成員或是借鑒其他班組長較好的工作模式盡快完成。這里提到一個工具——工作日志，其實相信大家并不陌生，但一般班組長都會發出的感慨是，工具是對工作有幫助的，但很少用，因為工作太繁雜，沒有時間記，或是堅持了一段時間就放棄了。

在這里，筆者建議用好這個工具，可以結合工作計劃來用，一般在前一天，對第二天的工作做個基本的規劃，突出一些重要事項，列在工作日志中，在第二天上班時，再依照此表進行工作，對于臨時被打亂的工作，再作一些調整。這樣即可以避免上班時臨時“找”事做，也避免在下班時為寫日志而絞盡腦汁。

03勤思銳見、有效支撐、增強班組長影響力

班組長的影響力，在管理中其實是最見功力的。有的時候，你對自己班組說的還不如另一位班組長說的管用，或者有的人在班組長這個團隊中，向心力極強，而某些班組長卻以參與者角色居多；許多時候，我們花大力氣去宣貫、說服、提醒班組成員遵照執行某項工作要求，但收效甚微，而一些資歷深的班組長，不需費大力氣，但班組執行得卻很好；等等這些，均是由班組長影響力的強弱所決定的。

可能有人說，班組長做久了，有經驗了，自然而然影響力就大了。其實不盡然，影響力，取決于班組長是否作用了其影響圈，也就是說，班組長是否在自己所處的團隊中，采取措施擴大了其影響范圍。

筆者所在的部門曾做過一次人際關系網絡調研，其中有一個問題是，你認為誰通常對團隊工作具有影響力？有三位班組長得票最高。最后發現，這三位班組長在各類會議中，表達見解是最踴躍的。而我們的領導，也在許多場合強調，在會議中、工作中需要許多“聲音”，如果沒有“聲音”，會是很可怕的。所以說勤于思考，敏銳地在各種交流場合大膽提出自己的見解，也許不一定很正確，但只要是圍繞工作，不消極的，請放心，你的影響力在慢慢增強。而這樣的習慣會幫助你在自己管理的班組中也收到成效，班組成員會基于你的見解去判斷接受某個工作指令。

另外除了在班組長團隊要有影響力外，最重要的是在班組員工及其他員工群體中也需具備相應的影響力。某些呼叫中心對班組長除了前面說的工作外，還有一項“巡臺支撐”，但這種巡臺支撐打破了以前的“監督”觀念。班組長通過現場巡臺，接受員工的求助，有利于及時解決員工在業務上的疑難；通過巡臺了解員工的工作狀態，有利于員工情緒管理；通過巡臺掌握系統執行情況，有利于及時排查故障及現場運營管理。因此，做好“巡臺支撐”對于提升班組長在員工中的影響力作用非常大。筆者認為沒有采用巡臺管理的呼叫中心可以嘗試。

綜上所述，筆者認為管理層要重視一線員工，但千萬不能忽視班組長團隊的管理能力，因為這個團隊的管理對于企業整個戰略起著決定性的作用。班組強則企業強，而班組長作為這個團隊的靈魂，起著不可磨滅的作用。同時筆者建議，日后呼叫中心班組長的能力應該通過“理解力、執行力、影響力”這三個“力”進行提升，具備以上三方面的能力，其工作將事半功倍。

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