客服中心發展到今天，運營管理漸趨成熟，各崗位也不再簡單滿足于完成日常工作，還著力于提升各崗位的價值，深入挖掘其能在運營層面以至于提升整體客戶體驗方面的作用和價值。
從質檢的角度講，提升總體的價值從幫助員工成長、提升服務質量、挖掘客戶需求逐步發展對于運營的深入參與。
但是不同的質檢團隊深入到運營層面的程度是不同的。
一、相互獨立
所謂的相互獨立不是指老死不相往來，而是說質檢的工作就是檢查錄音，打分，把質檢成績發給運營，運營團隊正常的據此考核、輔導員工，也會申訴、反饋意見等。兩者的關系是基于日常工作的兩方交往。
彼此的職能獨立，各自運作，需要溝通的時候正常溝通，但是彼此無法借力，相互的合作也不多。
二、參與班組管理
有些質檢團隊的考核與運營團隊掛鉤，比如客戶滿意度或者客戶表揚、投訴等掛鉤。
其目的是督促質檢員參與到班組的管理中，想讓質檢通過員工輔導，和班組長密切配合等配合班組管理，提升整體的服務水平。
到這個階段，質檢只參與到員工個體層面。兩方的合作加強，但是是從質檢員和班組個體層面的合作交流，合作也僅僅是在員工個體層面。
三、配合運營
這個階段運營仍然是以現場團隊來主導，但是質檢起到的是輔助運營團隊。也即，針對運營團隊在管理過程中的一些問題，質檢進行配合性的檢驗。
比如說，運營團隊要縮短通話時長，質檢團隊就針對性的抽聽通話時長比較長的錄音，分析出具體原因，交給運營團隊去做。
如果運營團隊想提升客戶滿意度，則質檢團隊就針對客戶不滿意的錄音進行監聽。
兩者的關系是以運營為主導，質檢配合運營團隊的主題管理項目，分析原因提供建議。
四、運營顧問
想要行使顧問的職能不單單是要給結果，而是要真正提出一些合理化的建議，而這些建議也不單單聚焦于員工層面，而是要分析：
1、 流程方面有哪些需要優化的？
2、 班組管理中有哪些問題？
3、 客戶滿意度提升還需要做到哪些？
4、 哪些班組的服務質量更好，為什么？有哪些經驗值得借鑒和推廣？
5、 優秀員工有哪些特征？有哪些經驗可以總結？
6、 競爭對手公司有哪些做法？
7、 其他部門的運營有哪些是影響了客戶滿意度的？
8、 客戶體驗應該如何提升？
……
……
五、主導運營
深入到運營深處的質檢是能夠帶領運營團隊實現運營目標的。
而實現這一步的做法是：
1、抓住運營目前的短板
不同的團隊在不同的階段所困擾的短板是不同的。服務質量是個大的概念，服務態度、業務知識、語氣語調等都屬于服務質量，任何一個客服中心都不可能做到完美無缺，找到目前最需要提升的方面，這是改變的開端。
所以，質檢要找出目前團隊管理中的最大問題，想提升整體的客戶體驗需要先解決哪個比較緊急的問題。
2、全面監聽短板錄音
把關于這個短板的所有的錄音找出來，全面監聽，一定要找出來造成這個問題的具體的原因。
找到原因才是提升和解決的根本路徑。
3、找到解決方案
如果質檢團隊無法找到解決方案，也可以由質檢團隊發起，然后集合質檢和培訓部門共同把解決方案找出來。
4、分頭實施
質檢、培訓和現場需要密切配合，但也需要各自行使主要職責。質檢負責發現問題和監控實施流程；培訓負責解決共性的能力方面的問題，而現場負責指導員工，并且逐步解決個性化的問題。
5、檢驗效果
階段性對于所有的運營和實施的效果進行檢驗。
如果有效果自然進行下一步了，如果沒有效果的話還要重新回到分析原因的步驟方面。
在這個過程中，質檢是要參與并且管控全過程的，甚至是，由質檢來主導總體運營。
到底哪一個是對的，或者是哪一個是最好的？沒有答案，每個公司的運營模式不同，自然管理模式不同。
其實這里面做到哪一點往往不是質檢部門想不想做的問題，而是取決于兩個方面：
一、公司對質檢的定位如何
如果僅僅將質檢定義為檢”，自然質檢做到聽錄音打分就夠了，如果想要質檢做的更多，自然越深入越好了。
二、質檢的授權到底有多大
顯然，想做的事情越多是越需要授權的。試問，現在有多少質檢能做到第四個層級的？不說意愿和能力的問題，但是權力問題，質檢能指揮的了運營和培訓嗎？想做到這一點自然需要強大的授權。
再有，值得商榷的是，運營到底是否應該交由質檢來主導的問題。運營本就是運營團隊的問題，提升了一個團隊的價值和作用，必然以另外一個團隊職能的削減為代價。
