為整合人力資源，促進客戶服務的規(guī)范化、統一化，目前各省移動均對客戶服務中心進行集中化管理，但隨著客戶中心的集中，熱線服務集中化管理的利與弊也隨之凸顯， 因此，如何在集中化進程中對熱線服務資源進行深度運營和精細化管理，成為一個值得深入思考和探討的話題。

何為熱線服務的集中化運營管理？其實集中化管理是相對于分散化管理而言的。在移動熱線服務發(fā)展的初期，各地市公司和客服中心出于鼓勵創(chuàng)新、弱化風險等方面的考慮，針對不同的業(yè)務形成相應的業(yè)務單元，負責具體的業(yè)務運營，采取這樣的方式進行業(yè)務的分散化管理。但隨著各地市業(yè)務發(fā)展，熱線客服運營管理方面逐漸凸顯分散化管理的各種弊端，具體表現在市場反應失靈、區(qū)域公司業(yè)務重點偏移、資源成本效益低下等，因此在客服中心的建設上，集中式運營管理模式越來越受到重視。

為什么客服中心需要集中化運營管理？集中化運營管理可以有效監(jiān)控座席及業(yè)務狀況，實時數據可以有效解決一般的報表統計帶來的滯后性以及話務量波動引起座席資源調配的問題。

客服中心如何實現集中化運營？集中體現價值數據，整合信息進行展現，關注重點KPI指標，確保業(yè)務績效健康達標。
通過客服中心的集中化運營管理可以獲得哪些良好收益？通過對客服生產系統相關信息的及時采集、存儲和分析，使得各級人員能夠迅速了解客戶情況；將客戶服務指標及業(yè)務流程進行流程固化和業(yè)務建模，形成定位精準、自動流轉的運營管理體系；按照監(jiān)控、調度、跟蹤、總結的閉環(huán)對業(yè)務進行固化。通過閉環(huán)管理，可以使得客服中心的監(jiān)控模式標準化、管理經驗可復制。

通過對客服中心呼叫中心的監(jiān)控，可以查看座席服務狀態(tài)及接通率的各種指標；可以通過各項實時記錄向用戶提供多種綜合分析和統計，有效調度和管理熱線生產現場人力資源，實時監(jiān)控熱線的在線利用率，根據監(jiān)控臺圖表顯示以及各類自定義預警功能來檢測話務線路并及時對超出系統設定指標的情況做臨時的調度和指揮。

作為公司的熱線后臺管理人員，則可通過話務報表統計了解呼叫中心各項KPI指標的完成情況，如話務咨詢和投訴等的實時數據、話務的接通率、客戶的一次問題解決率以及IVR客戶的滿意度調研評價情況等集團公司考核的指標、話務員績效考核指標等的完成情況、發(fā)展趨勢。另外，后臺管理人員還可以通過工單報表等投訴數據的展示來了解相對應的互聯網產品業(yè)務的客戶體驗情況并進行客戶聲音收集，進而集中匯總給各大產品基地，推動產品基地進行產品優(yōu)化和改進，實現服務的精細化管理，提升服務價值。

集中化服務帶來的好處是全業(yè)務部門的全面配合、全執(zhí)行渠道的全面管控以及全業(yè)務過程的全程監(jiān)控，而熱線集中化服務的價值更體現在業(yè)務信息迅速傳達，實現部門高效聯動；加速客戶響應速度，提升客戶滿意度；深入洞察業(yè)務信息，助力公司精準決策。

當前，移動公司的網絡建設集中化主要指的是核心網、業(yè)務支撐網、呼叫中心和網管系統的集中化。以呼叫中心為例，中國移動從2002年開始進行全國呼叫中心集中化改造和建設，目前已全部完成了以省為單位的呼叫中心的集中，每年節(jié)省建設運營成本超過40億。

但是，熱線服務的集中化管理也是一項復雜的系統工程，需要將適合集中化的區(qū)域業(yè)務從區(qū)域割接歸集到一個中心運作，涉及系統、資源、流程的整體改造，難度極大。從頂層設計到落地執(zhí)行，一個環(huán)節(jié)設計不好就很可能造成巨大的系統開銷，再加之移動經過多年的發(fā)展，現有系統的復雜度翻番，其中牽涉多部門甚至跨部門的溝通協助，很難理清關系和部門的工作職責，更別提大規(guī)模系統的改造升級和規(guī)模成本。

其次，對于各省公司和區(qū)域公司來說，分散式業(yè)務能否集中化管理的關鍵還在于后者運作后的KPI指標能否達到既定的考核標準，如果無法超越前者，那么集中化服務也就沒有實際的意義，而且，由于KPI指標對于區(qū)域分散式管理和集中化管理考核的標準不一致，KPI更多是傾向于定量化的指標，這些定量化的指標會對各部門公司的績效產生關鍵性的影響，如果沒有運用專業(yè)化的工具和手段，就很難界定，如果過分地依賴考核指標而沒有考慮人為因素和彈性因素，那么集中化服務也會因考核指標界定不清和職責不清帶來運作上的困難。

綜上所述，在目前互聯網產品更新換代頗為迅速和互聯網企業(yè)日新月異的今天，移動在推動熱線服務集中化運營管理的同時更需要考慮服務本身的模式和服務產品的可操作性，朝著精細化運營方向發(fā)展，也許可能摸索到一條合適的道路。