1、有觀點稱，現階段呼叫中心業務已經開花結果，企業用戶開始全面接受這一服務模式，并已出現大面積實施的苗頭；而另一種觀點則認為，呼叫中心業務在中國尚沒有成熟，仍處于市場培育階段。作為國內知名呼叫中心軟件提供商，您怎么看待這一觀點？
曲道俊：呼叫中心的概念是從上個世紀九十年代中期進入中國，95-98年應該是概念的導入期。作為呼叫中心產業的實踐者，HOLLYCRM(合力金橋軟件)從96年底就開始從事呼叫中心的建設， 我們最開始是進入電信行業， 中國第一個電信級呼叫中心-北京電信189客戶服務中心就是我們建設的。98年到2001年是呼叫中心建設的第一個高峰， 這時候主要的行業主要集中在電信和金融這兩大高端行業， 應用以售后服務和業務咨詢為主。這個時期是呼叫中心在中國的成長期， 當時HOLLYCRM(合力金橋軟件)也是靠這個浪潮樹立起了呼叫中心建設廠商的旗幟。到2001年一直到2004年底，整個呼叫中心產業的發展基本上是比較平緩的， 主要原因是因為金融和電信行業的需求由量的增長變成質的增長， 但其他行業對呼叫中心的建設需求還沒有大規模地增長起來。從2005年年初到現在，企業用戶（非電信、非金融）的需求開始攀升， 呼叫中心的應用也從服務環節擴展到銷售環節，這應該是呼叫中心建設的第二次浪潮。我相信今后中國呼叫中心的整個產業布局也會向開始象歐美發達國家一樣， 不僅僅只是集中在一些類似電信金融這樣的高端行業， 將會呈現各個行業較為均衡的產業布局。
2、作為這個產業中的一個環節，合力金橋軟件公司這幾年的發展情況如何？在合力金橋軟件公司推廣相關業務的時候，遇到的最大困難是什么？如何解決？
曲道俊：HOLLYCRM(合力金橋軟件)是伴隨著中國呼叫中心的發展而成長起來的一家專門從事呼叫中心建設的公司，從96年到現在， 一直非常執著地在專注在呼叫中心這個領域，市場給了我們很多的機會， 同時我們也在各種各樣的挑戰中成長。我們在2004年以前一直是為電信行業建設呼叫中心， 四大運營商都有我們的成功案例， 剛才也談到了中國第一個電信級的呼叫中心就是我們承建的， 后來我們又建立了中國最早的第四代”呼叫中心實驗室， 還承建了中國聯通日呼入量最大的呼叫中心 �C 浙江聯通客戶服務中心，我們還于2003年承建了中國第一個電信級虛擬分布式呼叫中心 �C 北京通信10060客戶服務中心， 在聯通市場我們在呼叫中心領域的占有率是第二位， 在電信行業我們取得了還比較優秀的成績。 2004年， 我們開始正式進軍企業市場（非電信市場）， 并且推出了專門針對企業及政府市場的呼叫中心解決方案 �C HollyC6呼叫中心解決方案， 到目前為止， 這個解決方案已經被很多知名的企業所采用， 如： 中國國旅、中青旅、德國拜爾、天士力制藥、用友軟件、神州數碼、廣州自來水、廣東核電、順豐速運等， 通過兩年多的市場開拓， HollyC6這個品牌在企業市場已經有了較高的認知度。
在這幾年的市場開拓中， 如果說遇到的困難， 主要有兩個方面， 其一是： 客戶對于呼叫中心軟件價值認可度還不高， 很多企業在建設呼叫中心的時候還是偏重對硬件的投資， 比如說他們會采購價格較高的硬件， 但對軟件（平臺軟件、應用軟件）的價值還沒有完全認可； 其二是客戶對呼叫中心的整體規劃能力；如何在企業的IT規劃和業務規劃中明確呼叫中心邊界，明確呼叫中心和其它業務系統的關系；同時，呼叫中心的建設是一個循序漸進的過程，如何劃分呼叫中心的建設階段對客戶的規劃能力也是一個比較大的挑戰；
針對這些問題，合力金橋軟件組建了專門的咨詢團隊，將業務領域由呼叫中心建設擴展到呼叫中心規劃，對用戶做好知識轉移，幫助用戶提高規劃能力。
3、呼叫中心作為泊來品，中國企業對它的認知層次不同，知名外企基本上都在使用呼叫中心，而國內企業中，很多企業（特別是那些中型企業，小型企業還不具備這樣的條件和需求）還沒有認識到建立呼叫中心的必要性；部分企業雖然意識到需要建立呼叫中心，但不清楚該怎么規劃，什么時候建設。不少大型企業也開展了呼叫中心業務，但是其中不少是面子工程”，呼叫中心發揮其真正功能的并不是很多。導致這一現狀的主要原因是什么？如何解決這個問題？
曲道俊：呼叫中心現在在中國的總體階段雖然是處于從成長期向成熟期過渡這樣的一個過程， 同時， 在各個行業和企業之間的發展還是不均衡。 比如我們服務的一些企業， 如用友、神州數碼、順豐這樣的大型企業， 呼叫中心已經成為他們非常重要的信息化系統， 對于他們的服務和營銷來說是已經成為必不可少基礎業務平臺，因此象他們這樣的企業對呼叫中心的價值認可度是非常高的， 因此， 他們在選擇呼叫中心建設廠商的時候， 會非常看重廠商的專業化水平、業界的影響力、系統的穩定性、產品的創新性以及項目管理及實施的經驗。 我們也接觸過很多的企業， 他們在前期和我們在溝通的時候對呼叫中心建設的目的非常迷糊， 對于建設也沒有策略和規劃， 這樣的企業我們一般會根據他們的整體信息化建設以及業務特點和經營模式來幫助他們來做呼叫中心建設的整體規劃， 同時并提供解決方案并制定實施策略， 通過這種一站式”的服務， 來提高建設呼叫中心的成功率。
4、有觀點認為，現階段，呼叫中心業務要獲得快速發展，最大的問題還是用戶教育問題，由于此前用戶的教育工作力度不是很夠，很多用戶沒有使用呼叫中心的動力，您怎么看這個問題？
曲道俊：有一句叫作：榜樣的力量是無窮的。 在呼叫中心領域， 這句話很有代表性， 現在很多企業已經意識到呼叫中心對于企業發展的重要性， 其實很多時候不是我們這些呼叫中心廠商教育”的結果， 而是， 他的競爭對手教育”了他， 因為他從競爭對手建設呼叫中心的效果那得到了答案。 因此， 呼叫中心業務在中國的快速發展， 得益于越來越多的企業已經意識到：必須永遠比顧客先走一步、永遠比對手多走一步”。 只有這樣， 才能不被市場所淘汰。此外，用戶沒有使用呼叫中心動力的另外一個原因，是用戶的戰略和流程的問題。如果用戶采用以客戶為核心，而不是以產品為核心的戰略，呼叫中心將是不可或缺的環節。
5、對于呼叫中心，有的客戶并不明白是需要自建，還是外包合適。在貴公司看來，用戶什么情況下適合自建，什么情況下適合外包？貴公司有沒有相關的標準？
曲道俊：對于呼叫中心自建還是外包， 這一直是業界經常爭論的一個問題。 對于這個問題， 我認為可以區分為三個不同的層面來看：
第一，企業規模， 或者更確切地說需要呼叫中心坐席數的規模。 如果座席數量較大， 選擇自建將更有利于運營管理和提升效益， 同時， 企業可以在建設呼叫中心時， 要求呼叫中心建設廠商根據其業務的需求做一些定制化的開發， 這樣呼叫中心將會更加切合其需求及業務流程， 而且， 呼叫中心自建的話， 所有權屬于企業， 在某種程度上可以保證數據的安全性， 但隨著呼叫中心外包產業的發展和行業自律的規范， 外包”也會成為對自建”的有力補充。
第二，呼叫中心在企業內部的定位。如果呼叫中心在企業的地位是處于非常核心或者重要的地位， 或者說其所承擔的職能能增強企業的核心競爭力， 這樣的話， 采取自建來說應該比較合適。
第三，企業管理者如何計算整體投資。 呼叫中心的成本除了前期的建設成本外， 還有后期的運營成本，一般而言， 建設呼叫中心的投資屬于沉沒成本”， 而運營成本是屬于增量成本”，從財務角度來說， 為了規避投資風險， 可以剔除沉沒成本”， 而采取外包的方式， 也是降低企業短期成本的一種方式。
作為在自建還是外包之間進行選擇的企業來說， 建議綜合考慮以上三個不同層面的問題， 并排出各個考慮因素的權重， 這樣將更有利于做出正確選擇。
6、目前市場上，能提供呼叫中心解決方案的廠家數量眾多，但是真正能提供完善的高品質服務的卻寥寥可數，品牌效應也不明顯。市場十分不規范，惡性競爭時有發生，出現一種劣幣驅除良幣的現象，用戶也十分迷惘。因此，規范市場，就成為呼叫中心產業健康發展的必須。合力金橋軟件怎么看待這一問題（如何規范市場）。
曲道俊：呼叫中心產業在中國成長的十年， 也是大浪淘沙的十年。 剛才談到了呼叫中心建設的兩波浪潮， 一波是在98年到2001年， 這幾年中， 有很多企業進入到這個領域， 有些企業成功了， 但經過幾年后， 有些企業退出了。 這個時期的特點就是： 企業和廠商都不是非常理性， 除了幾個高端行業外，很多企業用戶在建設呼叫中心的時候是比較盲目的，對于建設策略和目標也沒有清晰的認知， 因此企業用戶對呼叫中心的建設廠家也沒有提出較高要求， 這樣的產業環境對呼叫中心的整個生態環境而言是不利的， 因此很多廠商在這期間沒有注重練內功”。 2001年， 整個IT領域的寒流到來同時也殃及到了呼叫中心領域， 很多內功”不深的企業漸漸退出或者消失了。 2005年前后， 呼叫中心的建設的第二波浪潮向我們涌來， 這個時期的特點是： 用戶開始變得成熟和理性， 向呼叫中心的建設廠商提出了更高的要求， 這給呼叫中心建設的廠商帶來了機會， 同時也帶來了挑戰， 成就了一部分企業， 也逐漸在淘汰一部分企業。 但市場的惡性競爭依然存在， 價格戰是任何一個行業可能都是無法避免的， 在呼叫中心領域， 價格戰一直都存在。對于規范市場、建設良好的生態環境是很多優秀的企業所期待并要為之去奮斗的， HOLLYCRM(合力金橋軟件)自然是責無旁貸， 2004年7月， 我們第一次提出了建設呼叫中心產業鏈”的口號， 得到了業界很多優秀合作伙伴的大力支持。隨著呼叫中心技術及應用的日新月異和的不斷普及，呼叫中心市場格局近年來正在逐步發生演變：市場由單一的壟斷局面逐步發展到目前多元化的、豐富多彩的呼叫中心產業價值鏈，呼叫中心市場造就了一批充滿活力的咨詢商、平臺提供商、軟件提供商、集成與服務提供商、運營管理培訓商等等。在新的市場格局下，如何集中自身的核心競爭力，創新運營模式，專注于為客戶及客戶的客戶創造更大的價值，已經成為產業鏈中各方必須面對的課題。作為呼叫中心產業鏈中的每個環節上的成員，只有精心打造一個全方位、立體式的競合型企業，堅持走利益共享、風險共擔的競合之路，在公平競爭的基礎上建立企業之間的利益分享機制，形成新的信息產業價值鏈，唯有如此，產業鏈中各方才能在未來的市場競爭中實現共贏，最終為客戶及客戶的客戶提供最為優秀的產品及服務。
7、呼叫中心在很多人心目中，都是一個成本中心，因此，不少呼叫中心的負責人在公司中總是抬不起頭。這種心態，也成為阻礙呼叫中心市場發展的因素之一。有觀點認為，只有將呼叫中心的應用，與企業的業務緊密結合（而不是將呼叫中心作為一個獨立的部門來看），呼叫中心才能擺脫目前的尷尬地位，您是否認同這一說法？
曲道俊：呼叫中心是成本中心還是利潤中心， 這個問題在我看來就是一個矛盾， 或者說本來就是一個無解的問題。 就拿我們的一個客戶 �C 愛普生（中國）熱線來說， 如果從每年的運營費用支出來看， 呼叫中心應該是成本中心， 因為它不直接產生銷售額， 但是通過呼叫中心的服務，愛普生的維修網點可大大減少上門檢查和維修的時間， 這又間接地降低了公司的成本， 那從這點來說， 呼叫中心也可以叫利潤中心， 因此， 我覺得呼叫中心是成本中心還是利潤中心， 這不是最重要的， 最關鍵的是企業的管理者怎么來定位呼叫中心的位置、以及呼叫中心在企業發揮的效能并給企業帶來的價值貢獻， 這才是問題的關鍵所在。事實上，在以客戶為中心的市場競爭環境下，服務創造價值”已經成為區別于競爭對手，獲得客戶忠誠度，占據市場領先的不二法門。通過呼叫中心實現全方位的客戶聯絡價值，已經成為越來越多成功企業的共識。
8、在用戶中，是否還存在大量的重硬（件）不重軟（件）”的心態？
曲道俊：見第二個問題。
9、您認為呼叫中心的下一步發展方向在哪里？
曲道俊：呼叫中心的發展方向可以從以下幾個方面來談：
第一，應用領域和范圍的多樣性。 呼叫中心以前主要應用在企業的服務部門， 近年來， 呼叫中心的應用已經開始逐步拓展到企業的其它環節， 如：營銷、生產、企業內部通信等， 其中我們實施的過的一些案例就很有代表性， 如：電視購物行業的中視博大， 他們主要是通過呼叫中心從事呼入和呼出的營銷的工作； 順豐速運的呼叫中心其實就是一個接單系統， 通過呼叫中心直接生工單并在系統中就可實現工單流轉， 現在已經成為企業最為重要的生產系統； 遼河油田和廣東核電是將呼叫中心作為企業的內部通信系統， 從而提高運營效率。今后， 隨著技術的不斷進步， 呼叫中心的應用將會更加多元化。
第二，呼叫中心和企業其它信息化系統的融合。現在越來越多的企業在建設呼叫中心時會考慮到和其它企業信息化系統的融合問題， 因此很多企業在建設呼叫中心時候會將建設廠商的系統集成能力作為一個重要的方面來考慮。 越來越多的企業已經開始將公司戰略作為企業IT建設的出發點和回歸點， 各個信息化系統的建設必須要有好的耦合度， 保證相關數據在系統間的流轉， 從而為企業戰略的實施提供匹配的系統并為決策提供準確的數據支持。
第三，呼叫中心的精細化運營管理。對于很多已經建設呼叫中心的企業來說， 他們在改擴建的時候已經不是簡單地增加座席數量，而是將改造的重點放在怎樣將現有的座席利用率提高使其效果達到最佳，其中報表管理、錄音控制、質檢、排班管理、在線培訓、知識管理等都會成為很重要的建設環節， 這可從技術上來幫助呼叫中心實現精細化運營管理， 提高單個座席的服務效率或者提升營銷產能。
